Wie data wil presenteren moet zich allereerst afvragen wat de doelgroep is en welk doel (informeren, sturen, analyseren) de presentatie dient. Bij elke doelgroep past een bepaalde manier van presenteren het best. Eigenlijk hebben we het meestal over presenteren van informatie (de volgende stap in de data-waardeketen[1]), wat moet leiden tot interpreteren, duiding geven en handelen (zoals besluitvorming)
We gaan in op drie doelgroepen: de werkvloer, supervisors en ondersteunende afdelingen en (top)management. Op de werkvloer willen we operationele data toegankelijk en begrijpelijk maken door visual management (ook wel visual control genoemd). Voor supervisors en ondersteunende afdelingen zijn dashboards een goed werkwijze. Voor (top)management zien we de balanced scorecard in diverse manifestatievormen verschijnen als rapportage-, besluitvormings- en sturingsinstrument. Tot slot beschrijven we enkele simulatiemethoden die de kwaliteit van besluitvorming kunnen verhogen.
Op de werkvloer gaat het om meten van procesprestaties met de bedoeling om na te gaan of een productie- of dienstverleningsproces binnen de gestelde normen presteert of dat bepaalde doelen behaald worden. De informatie moet snel geïnterpreteerd kunnen worden op locatie met als doel een interventie te doen in het proces.
De beschikbaarheid van (digitale) data op de werkvloer betekent dat er mogelijkheden zijn bij de medewerkers die het proces uitvoeren of er dicht opzitten om in te grijpen in het proces. Als er afwijkingen worden vastgesteld, zoals het niet behalen van een norm of opereren buiten de regelgrenzen, dan biedt analyse van de data de mogelijkheid om de oorzaak van de afwijking te vinden en het proces bij te sturen dan wel te optimaliseren. Ook in het analoge tijdperk zorgden metertjes en controlelampjes voor signalen aan de operators maar de voortschrijdende digitalisering biedt meer mogelijkheden om data over langere tijd te registreren en daarmee bijvoorbeeld trendanalyses uit te voeren.
Een andere optie die mogelijk wordt door procesdata, is procesinnovatie. Data bieden proceseigenaren en processpecialisten de mogelijkheid – met betrokkenheid van de medewerkers op de werkvloer – om processen op een geheel andere manier in te richten. Dat vraagt om een open mind en out-of-the-box denken.
Mensen zijn (vooral) visueel ingesteld. Een plaatje geeft veel sneller inzicht dan een lap tekst of een uitgebreide tabel. De achterliggende gedachte van visueel management – de term is uit de wereld van Lean afkomstig – is dat informatie direct zichtbaar moet zich met name om de communicatie daarover te bevorderen, zodat het proces waarover de informatie gaat, bijgestuurd dan wel verbeterd kan worden.
Visual management is een communicatiemiddel in de werkomgeving dat ons in één oogopslag laat zien hoe het werk ervoor staat, hoe het werk gedaan moet worden en of het afwijkt van de standaard. Taiichi Ohno noemde dit management by sight[2].
Door de toenemende digitalisering van processen is veel meer data beschikbaar dan in het verleden het geval was. Bovendien zijn die data real-time beschikbaar. Dat geldt niet alleen voor productiebedrijven waar het fabricageproces in alle fasen nauwkeurig wordt gevolgd, maar ook voor (zakelijke) dienstverlening zoals banken, verzekeraars, webshops. Een andere categorie van processen vormen die processen die niet digitaal uitgevoerd worden maar wel een hoge mate van digitale ondersteuning hebben gekregen. Denk hierbij aan processen in de gezondheidszorg, waarbij bijvoorbeeld alle patiëntdata overal in het ziekenhuis beschikbaar is ter ondersteuning van diagnoses en toediening van medicijnen etc.
De bedoeling van visueel management is om in begrijpelijke beelden prestatie-indicatoren, projectdata (bijvoorbeeld een sprint burn-down chart van een scrumteam), procesanalyses (bijvoorbeeld regelkaarten) en andere data te presenteren aan de medewerkers van een afdeling (proces), project of organisatie. Daarmee wordt zichtbaar gemaakt of een proces binnen de regelgrenzen blijft, of een project de gewenste voortgang heeft, of er problemen zijn die de aandacht vragen van management of specialisten.
In Lean-termen spreekt men van Obeya: de ‘grote kamer[3]’ waar alle informatie wordt samengebracht en waar de beslissingen worden genomen. Die informatie betreft dan bijvoorbeeld: productiegegevens, kwaliteitsissues, grafieken om het verloop in de tijd te zien, auditresultaten, resultaten van kwaliteitscirkels[4] (Hoek et al., 2021). Om dit effectief te doen, moeten met de juiste frequentie en met het volledige team steeds de volgende vragen worden beantwoord:
De antwoorden[5] leiden tot acties die bijvoorbeeld op een Kanban-bord (ToDo, Doing, Done) kunnen worden bijgehouden. De frequentie van bijeenkomst hangt samen met de snelheid van de processen die men wenst te managen. Hierbij is een hoge frequentie en korte meeting effectiever gebleken dan een lage frequentie en lange meeting.
Een verbeterbord (figuur 1) kan een handig hulpmiddel zijn om (verbeter)vraagstukken te agenderen en beantwoord te krijgen. Medewerkers kunnen oplossingen en verbeterideeën voorstellen en vervolgens kan iemand daar een actie aan koppelen.
Dashboardpresentaties voor doelgroepen als supervisors en ondersteunende afdelingen geven informatie over het verloop van bepaalde indicatoren. Denk aan primaire processen waar prestatie- en kwaliteitsindicatoren worden weergegeven, en secundaire processen waar bijvoorbeeld ziekteverzuim, netwerkbeschikbaarheid, onderhoud aan machines en omzetgegevens worden afgebeeld. Bij presentaties voor een groep wordt informatie gepresenteerd in allerlei vormen. Steeds vaker worden daarvoor professionele omgevingen als Qlikview, Tableau en Power BI gebruikt waarin data ook bewerkt kunnen worden.
Dashboards
“Great dashboards are like windows into a data wonder land. They help users to navigate data, to interpret it, and to unravel the story the data is trying to tell us.”
Bij het opstellen van een dashboard is het belangrijk om eerst na te gaan welke informatie belangrijk is voor de gebruiker van het dashboard (stuurinformatie). Beperk de hoeveelheid data zo veel mogelijk tot datgene wat echt waarde toevoegt en geef de informatie waar mogelijk visueel weer. De regels voor beeldcommunicatie[6]:
Figuur 2 geeft een voorbeeld van een dashboards met metertjes waarmee snel inzicht wordt verkregen in de stand van zaken van een afdeling.
Het weergeven van prestatiemetingen in dashboards kan ook leiden tot ongewenste effecten[7]:
Treinen op tijd of reizigers op tijd?
De NS maakt onderscheid tussen treinpunctualiteit (aankomst- en vertrektijden van treinen volgens dienstregeling) en reizigerspunctualiteit (deur-tot-deur reistijd volgens diens plan). De laatste jaren ligt de nadruk meer op reizigerspunctualiteit, die overigens wel veel lastiger is te meten (en minder makkelijk door de NS te beïnvloeden). Wanneer de nadruk vooral op treinpunctualiteit zou liggen, kan dat tot onbedoelde effecten leiden. Een machinist kan bijvoorbeeld besluiten niet meer te wachten op een vertraagde trein van waaruit reizigers moeten overstappen op zijn trein. De trein vertrekt dan op tijd, maar de reizigers die niet meer kunnen overstappen, komen te laat op hun bestemming.
Tot slot presentaties voor (top)management. Ook hier komen we dashboardpresentaties tegen waarin informatie wordt gepresenteerd over bijvoorbeeld het realiseren van organisatiedoelen, aantonen van compliance en verantwoording van beleid (ook voor externe stakeholders). Naast dashboardpresentaties zien we vaak de balanced scorecard (BSC) die een integraal beeld geeft van de prestaties van een organisatie of een deel daarvan.
Rond 1990 publiceerden Robert Kaplan en David Norton de eerste artikelen en boeken over de BSC[1]. De achterliggende gedachte was dat tot die tijd organisaties voornamelijk financiële gegevens rapporteerden. En die geven weinig inzicht in wat er feitelijk in een organisatie gebeurt, zoals het kwaliteitsniveau van processen, producten en diensten en de motivatie van de medewerkers, en wat de belangrijkste stakeholders, namelijk de klanten, eigenlijk van de organisatie vinden. Kaplan en Norton stelden vast dat financiële rapporten vooral informatie geven over de feitelijke (historische) resultaten, maar niet over totstandkoming ervan. Bovendien kan een organisatie op basis van die financiële data besluiten tot kortetermijnacties die mogelijk resultaten op lange termijn negatief beïnvloeden. Dus gingen zij op zoek naar een instrument dat naast financiële ook niet-financiële gegevens bevat.
De kern van de balanced scorecard is als volgt samen te vatten:
De BSC is, zo bezien, een meetinstrument dat aansluit bij de strategie van een organisatie en leidt tot acties om gewenste (strategische) doelen te realiseren. Het meetinstrument staat wel bekend als de cockpit of het dashboard van de organisatie[9].
Vrijwel altijd volgen organisaties de indeling in vier perspectieven die Kaplan en Norton in het begin van de jaren negentig hebben voorgesteld. Toch zijn redenen denkbaar om daarvan af te wijken. De keuze is gebaseerd op evenwicht (balance). Wanneer in één perspectief te veel prestatie-indicatoren terechtkomen, kan overwogen worden dat perspectief op te delen in twee perspectieven. Voor kennisintensieve organisaties is ‘leren en groeien’ erg belangrijk. Feitelijk gaat het daarbij om twee deelperspectieven: medewerkers (intellectual capital) en producten (innovatievermogen, patenten). Bij organisaties die erg afhankelijk zijn van (keten)partners of leveranciers, ligt het voor de hand het perspectief ‘klanten’ te splitsen in ‘klanten’ en ‘leveranciers’.
Het kiezen van prestatie-indicatoren die op evenwichtige wijze inzicht geven in de resultaten en vooruitzichten van een organisatie, uitgaande van missie en visie, is geen eenvoudige opdracht. Het is bij uitstek een iteratief proces: de organisatie maakt een initiële keuze, werkt daar een jaar mee, evalueert en past aan. Het kan gemakkelijk twee of drie jaar duren voordat de juiste set prestatie-indicatoren is gevonden. Ontwikkelingen in de organisatie maken het bovendien noodzakelijk met enige regelmaat deze set weer te herzien als de omstandigheden wijzigen. Veel organisaties starten met een pilot in een deel van de organisatie om ervaring op te doen, voordat de BSC over de gehele organisatie wordt uitgerold.
De standaard balanced scorecard kent vier perspectieven (figuur 2): financieel, klant, intern, leren en groeien. De keuze en de invulling van de perspectieven moet goed afgestemd worden op de organisatie. Een zorgvuldige analyse van een balanced scorecard kan leiden tot strategische beslissingen of tot een dialoog over het functioneren van een afdeling of een organisatie.
De cockpit
In zijn boek De cockpit van de organisatie hanteert Leo Kerklaan de metafoor van een vliegtuigcockpit: piloten zien data op hun displays en meters. De belangrijkste data worden centraal weergegeven. De navigatiegegevens geven aan of het doel naderbij komt. Controlelampjes geven indicaties over het functioneren van de vliegtuigsystemen en het brandstofniveau. Maar de piloten kunnen ook de omgeving bekijken en daar informatie aan ontlenen.
Zo kan het ook in een organisatie: in de cockpit van de organisatie houden we de doelen van de organisatie in de gaten, we kennen de omgeving (marktontwikkelingen), we weten of onze processen en systemen goed functioneren en we houden onze voorraden, financiële middelen en bovenal ons human capital op peil.
De vele metertjes en indicatoren in de cockpit kunnen leiden tot een overflow aan informatie. Daarom is de dark cockpitontwikkeld: een scherm blijft zwart totdat er iets gemeld moet worden aan de piloot waarop deze actie moet ondernemen. Naar de organisatie-context vertaald: laat alleen die indicatoren zien in een dashboard of scorecard die afwijken van ‘normaal’ en aandacht behoeven van (top)managers.
Om te komen tot een evenwichtige keuze helpen de volgende richtlijnen:
Het is gebruikelijk dat in grote organisaties naast een BSC op topniveau ook BSC’s bij divisies, businessunits of afdelingen verschijnen. Waar mogelijk bevatten deze dezelfde prestatie-indicatoren als het topniveau. Waar nodig worden meer gedetailleerde prestatie-indicatoren gebruikt, in overeenstemming met de strategische aandachtsgebieden van het betreffende organisatieonderdeel. Het leidt er in principe toe dat iedere medewerker zijn eigen rol in de organisatie herkent in ‘zijn’ BSC. Zo ontstaat een cascade van BSC’s, die aansluit bij het principe van policy deployment. Doelen worden top-down uitgewerkt en bottom-up gerapporteerd.
Daarmee komen we aan een uitermate belangrijk aspect van de BSC. Het uitsluitend presenteren van resultaten in een maandelijks overzicht is volstrekt onvoldoende. Een BSC functioneert alleen als deze gebruikt wordt als een middel om de dialoog tussen management en medewerkers over de resultaten te starten. Goede resultaten bevestigen de prestaties van de medewerkers. Het is nodig afwijkende resultaten uit te leggen, toe te lichten en oorzaken te achterhalen. Een strategische kaart die inzicht geeft in de samenhang van de prestatie-indicatoren kan daarbij behulpzaam zijn, maar soms moeten diepgaande analyses leiden tot een verklaring van resultaten, waarna acties worden benoemd om de oorzaken weg te nemen en de resultaten te verbeteren. Dit is typisch een taak voor de verantwoordelijke leidinggevende. Een BSC mag nooit dienen om managers of – erger nog – medewerkers af te rekenen op afwijkende resultaten. Communicatie met en over de BSC is een voorwaarde om deze geaccepteerd te krijgen en onderdeel te maken van de besturingsdialoog. Op deze wijze ontstaat een organisatie die leert van resultaten en in staat is voortdurend te verbeteren vanuit een dialoog over die resultaten.
De Balanced Scorecard is ontwikkeld in de jaren 90 van de vorige eeuw, lang voordat het waardecreatiedenken vorm kreeg. Moderne organisaties gaan een stap verder dan sturen op alleen het financiële perspectief. Het gaat erom waarde te creëren op drie gebieden: financieel-economisch, ecologisch/milieu en sociaal. Dit gedachtegoed is geïntroduceerd door John Elkington[10] en staat ook bekend als ‘people, planet, profit’. Deze drie aandachtsgebieden vormen de basis voor duurzaam ondernemen. De vier perspectieven van figuur 3 transformeren naar drie duurzaamheidsperspectieven in de Integrated Scorecard[11] waarbij de relevante stakeholders in elk perspectief mede bepalen welke prestatie-indicatoren van belang zijn:
De prestatie-indicatoren die hier als voorbeeld worden genoemd, zien we vooral op het hoogste niveau van een organisatie gerapporteerd worden. Op lagere niveaus komen ook prestatie-indicatoren uit vooral het interne perspectief terug zoals: doorlooptijden, wachttijden, voorraden, procesverbeteringen.
De geschetste duurzaamheidsperspectieven zien we deels terug in voor veel bedrijven verplichte rapportagevormen zoals voorgeschreven in de Corporate Sustainability Reporting Directive[12] die uitgaat van de ESG-criteria[13]:environmental (ecologisch), social (sociaal), governance (bestuur, ethisch gedrag). Wie dus aan alle stakeholderperspectieven tegemoet wil komen zou moeten rapporteren over en sturen op – toch weer – vier perspectieven: economisch, ecologisch, sociaal en bestuurlijk.
Informatie die verkregen is via dashboards en scorecards kan en moet gebruikt worden om besluiten te nemen over allerlei aspecten van de bedrijfsvoering, denk aan: invoeren van nieuwe strategieën, bijsturen van processen, inzet van nieuwe medewerkers, verkennen van nieuwe markten, ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Deze informatie bevat soms voldoende details om goed onderbouwde besluiten te kunnen te nemen. Bijvoorbeeld als we een goede samenhang vinden tussen een lagging en een leading prestatie-indicator dan kunnen we aan de leading-knop draaien en vervolgens een lagging-resultaat verwachten.
Vaker zien we dat delen van een organisatie het karakter van een black box aannemen. We kennen de input en kunnen wel de output meten maar hebben weinig idee hoe die te beïnvloeden is. Het ontbreekt aan een verklarend model dat causale verbanden tussen prestatie-indicatoren legt. Met zo’n model zouden we een business proces kunnen simuleren, what-if-analyses uitvoeren en nagaan welk besluit het beoogde effect te weeg zal brengen.
Al in de jaren 90 verschenen enkele publicaties over simulaties en business games. Die hebben niet geleid tot brede acceptatie als gevolg van onvoldoende computer power, gebrekkige user interfaces, vereiste programmeervaardigheden en wellicht ook omdat het inzicht in business processen tekort schoot.
Eén vorm van modelleren is het creëren van een digital twin: dit is een virtuele kopie van een fysiek systeem of proces. Beide worden aan elkaar gekoppeld via sensoren en actuatoren zodat data real-time heen en weer gestuurd kunnen worden. Het Internet of Things (IoT) en beschikbare computerkracht maken dit mogelijk. In de virtuele kopie kunnen allerlei aanpassingen gesimuleerd worden en kan geleerd worden van het fysieke origineel. Analyses van data uit de fysieke wereld kunnen worden gebruikt om bijvoorbeeld predictive maintenance een impuls te geven. Ook levensduuranalyses zijn beter uitvoerbaar met digital twins dan met theoretische modellen. Enkele voorbeelden:
Een andere vorm van modelleren is het opstellen van een model waarin causale verbanden worden opgenomen en waarmee kwantitatieve analyses in de tijd kunnen worden uitgevoerd. Er zijn diverse vormen van dit soort modellen.
De Monte Carlo simulatie is een voorbeeld van simulatie met een stochastisch, discreet en statisch model. Net als in het gelijknamige casino wordt een random startconditie gekozen waarna de simulatie leidt tot een daarbij behorende uitkomst. Deze vorm van simulatie is vooral nuttig als het resultaat van een enkele simulatie niet voldoende representatief is en pas na vele simulaties een goed beeld van het gedrag van het model kan ontstaan. Toepassingsgebieden zijn bijvoorbeeld: productontwikkeling (zoals bepalen van producteigenschappen op basis van set inputvariabelen met een bepaalde verdeling) en financiële analyses (zoals berekenen van potentiële verkoopresultaten en het inschatten van het risico bij het lanceren van een nieuw product op basis van product- en klantinformatie).
Discrete-event simulatie behoort tot de categorie: stochastisch, discreet, dynamisch. De werking van een systeem wordt gemodelleerd als een opeenvolging van gebeurtenissen in de tijd. Elke gebeurtenis markeert een toestandsverandering in het systeem. In deze vorm van simulatie hebben we een systeemstatus die de eigenschappen van het systeem vastlegt en een eventlijst, waarin alle gebeurtenissen die in de simulatie een rol spelen zijn vermeld. Dan is er de simulatieklok die niet een tijdklok is maar een klok is die door het volgende event wordt aangestuurd. Een belangrijk voordeel hiervan is dat discrete-event simulatie niet gehinderd wordt door de duur van een event en daardoor snel een groot aantal events kan simuleren. Discrete-event simulatie vindt zijn toepassingen onder meer in analyseren van effecten van interventies in processen op prestatie-indicatoren, van wachttijdproblemen en van processen in de gezondheidszorg.
System Dynamics (SD) is een vorm van deterministisch, discreet en dynamisch modelleren van het niet-lineair gedrag van complexe systemen in de tijd. Dit is gebaseerd op stocks en flows en hun verbanden (zoals terugkoppellussen). Een stock geeft een niveau aan (klanten, medewerkers, capaciteit, geld). Een flow laat de in- en uitstroom zien (verloren klanten, aangenomen medewerkers). Een terugkoppellus laat bijvoorbeeld zien dat minder medewerkers (niet gecompenseerde uitstroom) leidt tot hogere werkdruk en mogelijk lagere kwaliteit. Ontwikkeld door prof. Jay Forrester van MIT in de jaren 50 en onder andere toegepast door de Club van Rome in de jaren 70 heeft SD zich ontwikkeld tot een modelleringsvorm die zich uitermate goed leent voor het analyseren van strategieën en processen maar ook van one-off vraagstukken zoals een investeringsbeslissing. De beschikbaarheid van allerlei softwarepakketten met prettige user interfaces is daarbij zeer behulpzaam.
Toepassen van SD komt neer op het selecteren van een probleemgebied (parameter), het beschrijven van het businessmodel en het uitvoeren van de simulatie (figuur 3).
Een dergelijke simulatie biedt een leeromgeving voor managers om vooraf ervaring op te doen in hun werkveld, een hulpmiddel om beslissingen te testen voordat die worden uitgevoerd en om door what-if-analyses processen te optimaliseren.
Leo Kerklaan geeft in zijn boek Business Flight Simulator[14] een uitgebreide toelichting op het ontwikkelen van businessmodellen, ontstaan en toepassing van SD en het uitvoeren van simulaties aan de hand van concrete voorbeelden.
En zo is de cirkel rond: in de cockpit van de organisatie passen we de flight simulator toe om inzicht te krijgen in de effecten van nieuwe strategieën en van interventies in processen. De kwaliteitsprofessional kan hierbij een faciliterende rol spelen en ook een brugfunctie vervullen met betrekking tot toepassing van verkregen inzichten in de operationele wereld door nieuwe visuals te ontwikkelen of dashboards aan te passen.
Met dank aan Leo Kerklaan, Jan Waas, Huib Oostdijk en Ben de Backker voor het reviewen van een eerdere versie van dit artikel.
Dit artikel is gebaseerd op delen van de hoofdstukken 10 en 11 van het recent uitgegeven boek ‘De Kwaliteit van Data’ van de sectie Data & Kwaliteit van het NNK.
In 2018 richtte Arend Oosterhoorn de sectie Data en Kwaliteit van het NNK (Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement) op. Onze missie is het gebruik van data en de bijdrage daarvan aan het leveren van kwaliteit in een snel veranderende omgeving voort- durend aanjagen en verbeteren. Een van de doelen was het publiceren over onze bevindingen. In de loop van 2020 ontstond het idee het verzamelde materiaal in een boek te verwerken. Arend heeft hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. Na zijn overlijden begin 2022 heeft Kees de Vaal samen met de andere leden van de sectie het boek voltooid.
Het boek De Kwaliteit van Data bevat vijf delen: Het veranderende ecosysteem, Data verzamelen en beheren, Data analyseren met statistische methoden, Data analyseren met kunstmatige intelligentie en Data presenteren en duiden.
Het boek is verkrijgbaar via de webwinkel van uitgeverij Boekscout, bol.com, managementboek.nl en de boekhandel (ISBN: 9789464683721). In een reeks artikelen bespreken leden van de NNK-sectie Data en Kwaliteit onderwerpen uit het boek.
Voetnoten
1 Vaal, K. de (2023). De data-waardeketen. Kwaliteit in Bedrijf, september-oktober, p. 22-27.
2 Gort, R. (2017). Lean vertaald naar projecten. yourleanguide.nl
3 In complexe situaties komen divisie-Obeya’s voor (ontwerpafdeling, productie-engineering, productie) die dan Kobeya (‘kleine kamer’) worden genoemd.
4 Hoek, J.W., Koopmans, M., Wolput, T. en Horikiri, T. (2021). Lean Productie Systeem – Hoe Toyota productie en logistiek succesvol maakt. Amsterdam: Boom uitgevers.
5 Zie ook: Eggermont, E. (2023). De 7 Quality Tools opnieuw bezien. Kwaliteit in Bedrijf, maart-april, pag. 12-19.
6 Broek, J. van den (2021). Praktijkgids infographics ontwerpen. Amsterdam: Amsterdam University Press.
7 Claes, P. (2008). Management Control. In: E. de With & B. Steens (eds.). Handboek Management Accounting, p. D1050-1 t/m D1050-24. Deventer: Kluwer.
8 Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2011). Op kop met de Balanced Scorecard, strategie vertaald naar actie. Amsterdam: Business Contact.
9 Kerklaan, L. (2009). De cockpit van de organisatie. Deventer: Vakmedianet.
10 Elkington, J. (1999). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford:Capstone Publishing.
11 Journeault, M. (2016). The Integrated Scorecard in support of corporate sustainability strategies. Journal of Environmental Management, 182: 214-229.
12 https://finance.ec.europa.eu/capital-markets-union-and-financial-markets/company-reporting-and-auditing/company-reporting/corporate-sustainability-reporting_en.
13 Deze ESG-criteria hangen ook samen met de SDG’s, Sustainable Development Goals, die door de VN zijn vastgesteld en in 2030 tot een duurzamere samenleving moeten leiden.
14 Kerklaan, L. (2024). Business Flight Simulator. Franeker Management Academie. Zie ook: Bouw simulaties… en laat je organisatie vliegen. Kwaliteit in Bedrijf, mei-juni 2024, pag 8-11.
Auteur
Kees de Vaal heeft zich na zijn studie Elektrotechniek aan de TU Delft gedurende bijna dertig jaar in de hightechindustrie beziggehouden met veel aspecten van kwaliteitsmanagement. Sinds 2012 is hij werkzaam als zelfstandig adviseur, principal auditor, docent en auteur. Hij was van 2000 tot 2005 voorzitter van EFQM-NL en van 2006 tot 2015 bestuurslid van NNK. Van 2013 tot 2018 was hij hoofdredacteur van het vakblad Synaps. Hij is mede-auteur van de boeken Kwaliteitsmanagement in de praktijk en Perspectieven op Kwaliteit.NL.
Dit artikel verscheen eerder in Kwaliteit in Bedrijf, november-december 2024.