Organisaties gaan te weinig na hoe hun managementbeslissingen in de praktijk zullen uitwerken. Zij hebben een instrument nodig waarmee ze voorgenomen beslissingen vooraf op hun effecten kunnen testen. In het boek 'Business Flight Simulator' houdt Leo Kerklaan een pleidooi om ‘living business models’ te gebruiken om de toekomst van een organisatie te managen. Het is een nieuwe kijk op de volgende fase van prestatiemanagement. Deze ideeën zijn ook heel goed bruikbaar bij het managen van kwaliteit.
Te vaak baseren managers hun doelstellingen en plannen op wensdenken, zonder grondige onderbouwing van de juistheid van de aannames en de haalbaarheid van de plannen. De Business Flight Simulator (BSF) is ontworpen om die kloof te overbruggen. Leo Kerklaan verkent de parallellen tussen het systeem van rigoureuze simulatie en validatie in de luchtvaart en bedrijfsstrategie, met de nadruk op het verbeteren van de beslissingskwaliteit in organisaties.
Of we nu de schuld geven aan de organisatiecultuur, aan het onderbuikgevoel, aan wensdenken, aan de persoonlijke competenties en vaardigheden van leidinggevenden of aan het gebrek aan feiten en analysemogelijkheden: de kwaliteit van beslissingen laat in veel organisaties veel te wensen over. Zeker wanneer je het vergelijkt met een sector als de luchtvaart, waarin men de gewoonte heeft om alles maar dan ook alles door te rekenen en te testen voordat (grote) beslissingen worden genomen. De kwaliteit van beslissingen moet en kan omhoog door beslissingen datagedreven te maken en door je ‘suf te simuleren’.
Het probleem van traditionele strategie-ontwikkeling is dat het te weinig zegt over de toekomstige prestaties, we hebben geen ‘foresight’. Maar daar blijft het niet bij. Vaak is strategie-ontwikkeling een star proces. In veel organisaties wordt het geleid door controllers. Een prachtig vak, maar controllers hebben de neiging te focussen op budgetten als vertaling van een jaarlijkse planning. Ze focussen op exploitatie en dan valt het niet mee om snel te reageren op nieuwe kansen of bedreigingen, want dan gaat het om exploratie. Strategieontwikkeling is bovendien meestal (te) geconcentreerd bij het topmanagement.
De Business Flight Simulator kan worden ingezet voor procesoptimalisatie lager in de organisatie. Bij het modelleren kan de input van werknemers – met hun waardevolle praktijkinzichten en ideeën – worden benut. Dat leidt tot grotere betrokkenheid bij de organisatie. Als de Business Flight Simulator permanent op de desktop staat en gevoed wordt met actuele data, dan kunnen organisaties ook flexibeler worden.
Wellicht is het sterkste punt van de simulator dat in een snel veranderende omgeving de gekozen strategie permanent kan worden geëvalueerd en dat een mogelijk antwoord op een bedreiging vooraf kan worden getest.
Als managers niet weten ‘what causes what?’ gaan ze sturen op ‘onderbuikgevoel’ of ‘wensdenken’. Maar daar hebben we toch allerlei tools en businessmodellen voor, zoals de SWOT-analyse, het business model canvas, de strategy map, enzovoorts? Klopt, maar die geven slechts heel beperkt de relatie tussen de systeemcomponenten aan. Die modellen geven geen antwoord op de vraag hoeveel medewerkers je moet hebben bij een bepaalde omzet, hoeveel leveranciers er nodig zijn, wat het effect is van 10% prijsverhoging en wat een schaalvergroting van 5% allemaal impliceert. Dit soort harde gegevens zijn nodig om beter te kunnen beslissen.
In zijn boek zoeken we naar ‘living business models’. ‘Living’ omdat dergelijke modellen de ontwikkeling van de resultaten en de belangrijkste parameters in de tijd kunnen weergeven. De techniek is overigens niet nieuw. Hij is bedacht door prof. Jay Forrester (op basis van het stocks and flows-principe; dat voor de liefhebbers) en wordt vaak gebruikt.
Het goede nieuws is dat dit soort modellen ook zelf gebouwd kunnen worden en ook dat er software voor is. Als je goed bent in spreadsheets, kun je dit ook leren. Maar het resultaat is beter dan een spreadsheet: het is een model, een plaatje dat laat zien wat het business systeem voor effect heeft. Het is een werkend, kwantitatief bedrijfsmodel, ook wel een dynamisch model.
Hoewel deze modellen dus een geschiedenis hebben, zijn ze nu relevanter dan ooit, omdat de wereld in rap tempo verandert. Er is dus de noodzaak om veel sneller te schakelen. Er zijn real time KPI’s nodig die gaan over het effect van beslissingen en prognoses over hoe die beslissingen gaan uitpakken.
Maar… organisaties leren langzaam. Systeemdenken komt zelden uit de verf. En ook de mentale modellen zijn niet altijd goed ontwikkeld. Verder speelt mee dat voor veel managers hun organisatie een ‘black box’ is. Daarom kunnen ze geen verbanden analyseren. Dynamische modellen daarentegen kunnen voorzien in real time KPI’s, sturen het mentale model van een manager bij tijdens de ontwikkeling (maar ook in de simulator). Te meer omdat het model de black box opent en precies laat zien ‘what causes what?’.
Het boek 'Business Flight Simulator' geeft managers de tools in handen om (strategische) beslissingen te testen op hun effecten en impact, voordat deze in de praktijk worden gebracht. Het is een uitgebreide en praktische gids voor iedereen die betrokken is bij het verbeteren van organisatorische prestaties. Van het ontwikkelen van strategische doelstellingen en businessmodellen tot het onderzoeken van ‘what-if’ scenario’s.
Organisaties hebben belang bij dynamische, flexibele benaderingen waarin strategieën voortdurend worden geëvalueerd, aangepast en afgestemd op de snel veranderende organisatieomgeving. Een living business model, het hart van de simulator, is het geheime wapen. Door te werken met de simulator gebruik je een bedrijfsmodel waarmee je permanent de prestaties van je organisatie onderzoekt en dus ziet hoe die reageert op de veranderingen in klantbehoefte, in de markt en door technologie.
Ben je een kwaliteitsprofessional, organisatieadviseur of manager en wil je de prestatie van je organisatie verbeteren? Schrijf je dan in voor de workshop die Leo Kerklaan geeft op donderdag 23 mei 2024. Gratis voor leden van NNK.
Dit artikel verscheen in Kwaliteit in Bedrijf, mei-juni 2024.