De eerste druk van Kwaliteitsmanagement in de praktijk verscheen ruim tien jaar geleden. Elk jaar werden er grotere aantallen afgenomen: in het hbo en ook daarbuiten. Daaruit blijkt dat het brede perspectief op kwaliteitsmanagement met een balans tussen systeemtechnische en sociaal-dynamische aspecten blijvend wordt gewaardeerd. Inmiddels is de derde druk van het boek verschenen waarin de ontwikkelingen van de laatste jaren zijn verwerkt.
In het maart-april nummer uit 2022 van dit blad publiceerde Cees Beek – met inbreng van de overige NNK-bestuursleden – een artikel over de ontwikkelingen in het landschap van kwaliteitsmanagement getiteld ‘De horizon is nog lang niet in zicht’ (Beek, 2022 - verkort weergegeven in het kader). In dit artikel laten we aan de hand van een aantal thema’s zien hoe de ontwikkelingen in het vakgebied invulling hebben gekregen in het boek.
Hardjono en Van Kemenade (2021) hebben de drie kwaliteitsscholen van Vinkenburg opgepakt en verder uitgewerkt tot een vernieuwend theoretisch concept. Zij zijn tot de conclusie gekomen dat het beter is om de empirische, normatieve en reflectieve school op te vatten als paradigma’s. Dit zijn dan respectievelijk het empirie-, referentie- en reflectieparadigma. Door dit aan te vullen met het paradigma emergentie openen zij het venster naar inhoudelijke en procesmatige doorbraken die kunnen leiden tot radicale innovaties. In figuur 1 zijn de eigenschappen van de vier paradigma’s vermeld.
Van Kemenade (2020) geeft de volgende toelichting op de vier paradigma’s: 'Heel kort samengevat gaat het empirieparadigma over meten van kwaliteit, het referentieparadigma over modellen voor kwaliteit en het reflectieparadigma over filosoferen over kwaliteit. Het empirie- en het referentieparadigma gedijen het beste in een omgeving van orde en regelmaat. Het reflectieparadigma probeert te verstaan wat er gebeurt als er geen sprake meer is van orde, in situaties van on-orde. In zulke omstandigheden blijken in toekomstige situaties de grootste veranderingen en radicale innovaties te kunnen ontstaan. En dan hebben we het over het emergentieparadigma'.
De introductie van emergentie in kwaliteitsmanagement biedt de mogelijkheid een overkoepelende theorie op te stellen die verleden, heden en toekomst van ‘hoe kwaliteitsmanagement werkt’ bij elkaar brengt. Daartoe is het nodig om naast het begrip emergentie het begrip reductionisme te introduceren. In de wetenschapsfilosofie worden reductionisme en emergentie als complementaire begrippen beschouwd, die samen een volledig beeld geven van wat er speelt aan analyse en synthese in de wetenschap. Reductionisme is de opvatting die stelt dat de natuur van complexe identiteiten steeds herleid kan worden tot meer fundamentele identiteiten.
Dit vraagt om een analyse van deze identiteiten d.w.z. verschijnselen die we zien in kwaliteitsmanagement. In kwaliteitsmanagement zijn de complementaire professionele, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies hiervoor buitengewoon geschikt. Zij hebben een eigen algoritme waarmee de analyse uitgevoerd kan worden. Op basis van de analyseresultaten kan een op de toekomst gericht verandertraject ingezet worden. Zo’n traject kan via emergentie verrijkt worden met spontane ongeplande innoverende ideeën (fig. 2).
Een SOAR-analyse (Strenghts, Opportunities, Aspirations, Results) richt zich op het vinden van de sterktes, kansen en mogelijkheden in plaats van op problemen, zwakheden en bedreigingen (zoals bij de bekende SWOT). Deze aanpak vindt zijn oorsprong in Appreciative Inquiry.
Sterktes, kansen en mogelijkheden zijn de inspiratiebronnen voor ambities en resultaten. SOAR berust op drie pijlers om succesvol te kunnen zijn (Eijnden, 2020):
Het Three Lines Model (IIA, 2020) wordt in een groot aantal organisaties over de hele wereld gebruikt, ook in Nederland. Bij de herziening in 2020 is de toevoeging ‘of Defence’ komen te vervallen en ligt de nadruk niet meer uitsluitend op risicomanagement, maar ook op gezamenlijke waardecreatie. Het model onderscheidt onder de directie (of bestuur, fig. 3).
Het model kan worden gebruikt om de positie van kwaliteitsmanagement te verhelderen.
De eerste lijn is verantwoordelijk voor de geleverde kwaliteit. We geven een voorbeeld.
De tweede lijn faciliteert dit door de inrichting van een kwaliteitssysteem, waarvan de directie eigenaar is.
De derde lijn gaat na of het kwaliteitssysteem voldoende effectief.
Bij concrete incidenten of risico’s onderneemt de eerste lijn actie, zo nodig in overleg met de directie en gefaciliteerd door de tweede lijn. Deze incidenten of risico’s kunnen ook aanleiding zijn het kwaliteitssysteem aan te passen. Daarvoor komt de tweede lijn met voorstellen, bespreekt die met de directie die daarover besluiten kan nemen na consultatie van de eerste lijn. Merk op dat er een duidelijk onderscheid is tussen eigenaarschap van de kwaliteit van producten en diensten (de eerste lijn) en het kwaliteitssysteem (directie). De tweede lijn faciliteert dit organisatiebreed en brengt specialistische kennis in.
Het INK-managementmodel geeft een mooie combinatie van de PDCA-cyclus met zijn systeemtechnisch perspectief en de IMWR-cirkel (inspireren – mobiliseren – waarderen – reflecteren) die het sociaal-dynamisch perspectief vertegenwoordigt.
Dit model is al 30 jaar lang favoriet om organisaties te ondersteunen bij bewustwording, diagnoses en besturing. Eind 2019 heeft EFQM een nieuw model geïntroduceerd dat in Nederland ook door INK (INK.next) is overgenomen (fig. 4): een visueel aantrekkelijk model voor Business Excellence dat meer outside-in dan inside-out is, dat geschikt is om de dialoog binnen een organisatie te voeren en waarin de ontwikkelingen in het managementdenken van de laatste decennia een plaats hebben gekregen.
Het model sluit aan bij de Europese Waarden (EU-Handvest van de grondrechten) en de 17 SDG’s van de VN (zie thema 5). Er zijn vijf kernthema’s herkenbaar: cultuur, leiderschap, transformatie en prestaties, flexibel en adaptief en de toekomst.
De hoofdstructuur van het model bevat slechts drie elementen: richting, uitvoering en resultaten. Richting gaat over het waarom van een organisatie, de bestaansreden, de visie. Uitvoering betreft het hoe, hoe kan een organisatie zijn missie waarmaken. Resultaten gaat over het wat, wat streven we na en wat is er feitelijk bereikt. Ieder van deze elementen is verder uitgewerkt in twee of drie criteria (zie fig. 4).
Het diagnostisch instrument RADAR – dat we al kennen van de vorige versie van het EFQM-model – is aangepast voor het nieuwe model:
Hiermee kunnen sterke punten en verbeterpunten worden opgespoord in een zelfbeoordeling. Een beoordeling door EFQM/INK-assessors behoort ook tot de mogelijkheden.
Steeds vaker zien we het werkterrein van de kwaliteitsmanager verbreed worden. Na milieu en arbo komt ook duurzaamheid (MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen) in beeld. In het MVO-beleid van menige organisatie zijn de bekende drie pijlers people, planet en profit terug te vinden: sociale, ecologische en economische invalshoeken als fundament voor een duurzame organisatie.
Duurzaamheid heeft zeker betrekking op het functioneren van organisaties als entiteit maar vaak nog meer op de producten en diensten van organisaties in de keten. Denk aan mondiale milieuproblemen, klimaatverandering, grondstoffengebruik, vermindering van de biodiversiteit. Dit werd voor het eerst door Johan Rockström in kaart gebracht (De mens overschrijdt vijf van de negen planetaire grenzen, Nature, 2009). Kate Raworth werkte het verder uit in haar boek Donuteconomie (2019) waarin ze naast een ecologisch plafond ook een sociaal fundament introduceert. Tussen die twee bevindt zich de veilige en rechtvaardige ruimte voor de mensheid. In 2021 laat Mariana Mazzucato in haar boek Moonshot zien dat het kapitalisme in een crisis verkeert door kortetermijndenken, het ontbreken van doelen (purpose, zingeving), de klimaatcrisis en een afwezige overheid.
Het Global Reporting Initiative heeft ertoe geleid dat organisaties in hun jaarverslagen berichten over hun prestaties op de eerder genoemde drie pijlers. In 2015 publiceerde de VN de 17 Sustainable Development Goals (SDG’s) als wereldwijde duurzame ontwikkelingsdoelstellingen voor de periode 2016-2030. Elk land vertaalt dit in nationaal beleid, ook bedrijfsleven en andere organisaties moeten hun bijdrage leveren. Een nieuwe Europese richtlijn (CSRD) verplicht grote ondernemingen te rapporteren over hun impact.
Een organisatie kan ESG-criteria toepassen om de duurzaamheid van een investering te beoordelen:
Dit past goed bij ons Rijnlands denkmodel. In de VS is een anti-ESG-sentiment ontstaan: sommige beleggers zien meer in kortetermijnwinst dan in verantwoord beleggen.
De begrippen opzet, bestaan en werking (fig. 5) kunnen worden toegepast op projecten, producten, diensten, samenwerkingsverbanden, processen en systemen (Pijl, 2022). Zeker voor kwaliteitsmanagement zijn ze essentieel. Onder opzet verstaan we datgene dat is bedacht, het ontwerp. Het bestaan gaat over hoe dat ontwerp in werkelijkheid zichtbaar is geworden, de uitwerking of toepassing. En bij werking gaat het erom of er sprake is van een effect dat aansluit op het oorspronkelijke doel. Bijvoorbeeld: is er een ontwerp voor het plaatsen van brandmelders (opzet), zijn ze ook daadwerkelijk zo geplaatst en functioneel (bestaan), leidt een brandmelding ook daadwerkelijk tot het beperken van brandschade (werking).
Tussen opzet, bestaan en werking bestaat geen vanzelfsprekend verband. Zo moet de opzet op zijn minst bekend zijn om tot bestaan te leiden en ook dat is nog geen garantie dat de werking is zoals was bedoeld. Omgekeerd kan er ook sprake zijn van werking zonder dat opzet en bestaan adequaat waren. Die werking is sowieso lastiger vast te stellen. Vooral omdat deze vaak pas (later) zichtbaar wordt buiten de context van de organisatie die de producten of diensten heeft geleverd. Vaak zijn er ook andere factoren die van invloed zijn op de werking, maar buiten de invloedssfeer van de organisatie vallen. Denk bij het voorbeeld van de brandmelders aan de aanrijtijd van de brandweer.
Verbeteren heeft altijd betrekking op het veranderen van een bestaande situatie om (nog beter) aan gestelde doelen en eisen te kunnen voldoen. De aanleiding voor een verbetering kan verschillend zijn:
In de dagelijkse praktijk zien we dat organisaties wel eens moeite hebben met het nemen van verbetermaatregelen. Dat geldt bijvoorbeeld voor corrigerende maatregelen naar aanleiding van non-conformities die bij audits zijn geconstateerd. Het Nederlands Normalisatie Instituut publiceert hiervoor dit jaar een Nederlandse praktijkrichtlijn (NEN, 2023: NPR 9021).
Om ervoor te zorgen dat een verbetermaatregel effectief is en ook niet leidt tot onbedoelde bij-effecten, wordt een aantal stappen gezet (fig. 6). Allereerst moet worden nagegaan of er direct voorlopige voorzieningen nodig zijn om meteen kansen te benutten of schade te beperken. Dan volgt een analyse naar oorzaken, kansen en mogelijkheden. Hiervoor zijn technieken beschikbaar als mindmappen, verwantschapsdiagram, boomdiagram, Pareto-diagram, visgraatdiagram, vijfmaal waarom en de 8D-methode. Op basis daarvan kunnen één of meer verbetermaatregelen worden uitgewerkt. Uiteindelijk wordt er een verbetermaatregel vastgesteld en ingevoerd. Na verloop van tijd volgt een evaluatie van de effectiviteit van de ingevoerde verbetermaatregel.
Een valkuil is verbetermaatregelen niet te verbinden met bestaande plannen, processen en documentatie. Niet elk verbetersignaal hoeft daarom vanzelfsprekend tot een structurele verbetering te leiden. Dat hangt ook af van een analyse van risico’s en kansen, de betekenis voor de organisatie en haar imago, het belang voor stakeholders en het voldoen aan wet- en regelgeving.
Literatuur
De derde druk van Kwaliteitsmanagement in de praktijk sluit aan op de recente ontwikkelingen in maatschappij en vakgebied. De hoofdstukindeling van de vorige drukken is gehandhaafd. De auteurs verwachten dat het boek weer veel studenten en professionals zal inspireren en ondersteunen.
Kwaliteitsmanagement in de praktijk (3de druk, 2023, ISBN 9789055163427) wordt uitgegeven door de Concept uitgeefgroep en is verkrijgbaar in de boekhandel of via de webshops van bol.com en managementboek.nl.
Auteurs: Kees de Vaal, Ouke Pijl, Ben van Schijndel
Dit artikel verscheen in Kwaliteit in Bedrijf, mei-juni 2023