In zijn tweede blog over het nieuwe EFQM-model gaat Rob Raven in op de drie aandachtsgebieden: richting, uitvoering en resultaten. Tot zijn verrassing overtreft het nieuwe model zijn stevige verwachtingen.
Er zijn vele verschillen tussen het oude en het nieuwe EFQM-model. Zo maken actuele onderwerpen dat het model nog beter bij deze tijd past. Het EFQM-model heeft de vertrouwde rake woordkeus om helder te maken wat wordt bedoeld. Dat leidt weliswaar tot herhalingen en lange en soms ingewikkelde zinnen, maar het voorkomt misverstanden. Het helpt assessors goed onder woorden te brengen wat zij hebben vastgesteld tijdens de evaluatie.
Een voorbeeld is het begrip ‘assets’ dat volledig in lijn is met de ISO 55000, maar meer expliciet is uitgewerkt. Want het gaat hier niet om fysieke verworvenheden, maar bijvoorbeeld ook om een goede reputatie, marktaandeel, intellectueel eigendom. Om alles waardoor klanten jouw organisatie opdrachten gunnen en bereid zijn te betalen. En je als concurrenten elkaar helpt om als branche een goede naam te behouden. Dat is zelfs in de olie-industrie gebruikelijk.
Het nieuwe organische uiterlijk van het model valt goed bij mensen uit organisaties met een minder technische achtergrond. Het model heeft drie aandachtsgebieden:
1.1 Context
Dat begint al met het begrip ecosysteem: het deel van de samenleving waardoor je als organisatie beïnvloed wordt en wat jij zelf beïnvloedt. Dat deel waarin jouw organisatie acteert en waarin je als organisatie een leidende rol moet nemen die past bij de verantwoordelijkheden. Het is dan ook een echt ‘Rijnlands’ model. Daarvoor is een contextanalyse nodig en EFQM geeft daarvoor een heel praktisch hulpmiddel.
1.2 Belanghebbenden
De belanghebbenden die in het verleden alleen bij richting en resultaat in het model voorkwamen zijn nu ook opgenomen in het aandachtsgebied ‘uitvoering’. Het model is daardoor meer consistent en expliciet geworden. Want deze belanghebbenden moet je in beeld hebben, onderscheiden naar belang en er een relatie mee hebben die past bij de noodzakelijke diepgang. We verwachten namelijk veel van elkaar in deze samenleving en die verwachting en behoefte kan voor zowel de aanbieder als de afnemer verborgen of niet duidelijk zijn. Op de gebieden van samenwerken, presteren, integriteit, eerlijk zaken doen, rekening houden met elkaar, milieu, maatschappelijke verantwoordelijkheid, gezondheid, etc.
Het nieuwe model oogt opzettelijk meer organisch. Naast de analytische kant is er meer ruimte voor belanghebbenden. Bij elk te beoordelen hoofdonderwerp (richting, uitvoering en resultaten) worden de beoordelingscriteria expliciet benoemd. Daarmee is de focus van het nieuwe model meer van buiten naar binnen geworden. Hierdoor kan je voor een specifieke belanghebbende of groep belanghebbenden de rode draad van verwachting tot en met effect en perceptie volgen.
1.3 Kansen en bedreigingen
Bij richting is de analytische kant het van buiten naar binnen denken: door de organisatie in het ecosysteem, in de context, in de dynamiek van de wereld te plaatsen.
Niet alleen de wettelijk verplichte, maar ook Rijnlandse waarden en doelen voor de lange termijn moeten worden vastgesteld. Expliciet benoemde internationale doelen voor waarden en duurzaamheid zoals vastgesteld door EU en VN en bijvoorbeeld het helaas niet genoemde Global Reporting Initiative kunnen helpen de juiste kritieke parameters te selecteren en definiëren en eisen voor de meting te formuleren zodat de prestatie internationaal kan worden vergeleken met andere organisaties.
Er wordt expliciet aandacht besteed aan de organisatiecultuur en het leiderschap dat nodig is om een organisatie en mensen tot uitstekende prestaties te stimuleren. Leiderschap is nodig voor het creëren van goede samenwerking waarin mensen floreren en voor het stimuleren van het denken in waarde voor belanghebbenden.
Wat de organisatie bij richting bepaald heeft, krijgt bij uitvoering handen en voeten. Abstracte doelen worden hier meer concreet gemaakt.
2.1 Enthousiasmeren van belanghebbenden
De geformuleerde richting, doelen en cultuur van de organisatie moeten hier worden uitgedrukt in het opbouwen van een proactieve, duurzame en elkaar enthousiasmerende en elkaar betrekkende relatie met de belanghebbenden. Maar ook jouw maatschappelijke verantwoordelijkheden nemen door je rol te vervullen en deel te nemen aan de samenleving en het maatschappelijk debat over dat onderwerp. Dat is dus wel wat anders dan een lobby.
Bij verwachtingen moet je rekening houden met de perceptie van de belanghebbenden op dat moment. Jouw organisatie is dé specialist als het op jullie product of dienst aan komt, maar voor bijvoorbeeld de klant is dat maar één van de middelen om hun toekomstbeeld te verwerkelijken; zij hebben alleen verstand van hun eigen product of dienst. Als het roer om moet vanwege nieuwe technologische kansen of veranderende maatschappelijke verwachtingen, dan moeten medewerkers meegenomen worden in de toekomstvisie. Ze moeten het daar bij passende mandaat en erkenning krijgen en samen moeten jullie een passende sfeer maken.
2.2 Scheppen van duurzame waarde
Het proces (denk ook aan de keten), de kern van de EFQM is verder uitgebreid richting ecosysteem. Tijdens de klantreis moet de uitvoering van het primaire proces duurzame waarde toevoegen. Maar ook goed worden gemanaged en tijdig worden vernieuwd. Het begint met het tijdig herkennen van de veranderende behoefte door (markt) informatie te verzamelen en analyseren. Vervolgens de impact op de Life cycle van de Unique Selling Points van jouw organisatie te gaan zien door de ogen van belanghebbenden en eindgebruikers. Vervolgens te communiceren en verkopen door een aanstekelijke en onderscheidende marketing via alle mogelijke media. En dan een uitstekende dienstverlening leveren tijdens alle stappen van de klantreis. Door aan de verwachtingen te voldoen, beloften na te komen of te overtreffen, de impact op de samenleving te minimaliseren en goede instructies te geven voor gebruik van de diensten. En een naadloze flow door de processtappen en op de interactiepunten de prestatie te meten voor input voor verbeteren. En tenslotte ook voor de individuele klant een stukje maatwerk kunnen verrichten door de medewerker daarvoor mandaat te geven.
2.2 Aanjagen van prestatie en vernieuwing
In dit deel komt een Achilleshiel van goed management naar boven: tegelijkertijd met het aanjagen van prestaties door vandaag te leveren, moet je ook transformeren om je voor te bereiden op de toekomst.
Dat begint bij het implementeren van een prestatie- en risicomanagementsysteem om betere besluiten voor vernieuwing te kunnen nemen op basis van feiten en uitdagingen en kansen beter te voorspellen. En daarnaast innovatie aanjagen, technologie benutten en creatieve ‘out of the box’ en anders denkende medewerkers behouden.
De in ‘richting’ bepaalde abstracte doelen die in ‘uitvoering’ meer concreet zijn gemaakt, worden hier in ‘resultaten’ expliciet.
In het veld resultaten komen perceptie- en prestatiemaatstaven aan bod. Dus niet alleen de kille cijfers, maar ook de waardering van belanghebbenden voor de samenwerking, de producten en de diensten van de organisatie. Let er op dat die waardering niets te maken hoeft te hebben met de feiten en de werkelijkheid. De communicatie en hoe je als organisatie over komt heeft daar veel invloed op.
Bovendien daagt het model uit om na te gaan of de organisatie op basis van beschikbare data voorspellingen kan doen over de toekomst en scenario’s kan ontwikkelen om daar op in te spelen. Het meten en waarderen van resultaten doe je immers om je belanghebbenden beter te begrijpen en in te spelen op hun behoeften, nu en in de toekomst.
Dit is de tweede blog van Rob Raven over het nieuwe EFQM-model. Lees hier de eerste blog: Wat heeft jouw organisatie aan een EFQM-evaluatie?
Rob Raven is auditor en faciliteerde vele malen de management review als kwaliteitsmanager van KPN B2B. Contact: rob2.raven@kpnmail.nl