Kwaliteit in drie dimensies

Voordat deze onderwerpen aan de orde komen moet ik u eerst meenemen naar Thomas Kuhn. Dat is nodig om een gedegen basis te leggen onder het gereedschap Kwaliteit in Drie Dimensies. In zijn boek ‘De structuur van wetenschappelijke revoluties’ (Kuhn, T. 1970) lezen we dat de ‘echte’ wetenschappen (natuurkunde, scheikunde en biologie) met elkaar gemeen hebben dat zij in hun domein paradigma’s hebben, die staan voor concrete oplossingen van vraagstukken.

Die wetenschapsparadigma’s verklaren en beschrijven. Je kunt er analyses mee doen om problemen/vraagstukken op te lossen. Die paradigma’s voldoen aan het complementariteitsprincipe: ze sluiten elkaar onderling uit en vullen elkaar in samenhang aan.

Daarnaast is er een algoritme nodig om het proces van probleem oplossen op gang te brengen en te houden. Dat klinkt ingewikkeld (is ook zo), maar we hebben het nodig om er zeker van te zijn dat we aan het eind niet een onvolledige serie deeloplossingen maar een volledige oplossing van een kwaliteitsvraagstuk hebben gevonden.

Nu alle ingrediënten in algemeen wetenschappelijke zin genoemd zijn, wordt het tijd om ze aan u voor te stellen in hun kwaliteitskundige gedaante. Dat doe ik aan de hand van drie figuren, die ik heb beschreven in het boek ‘Kwaliteitsmanagement in de praktijk’ (De Vaal et al.2023).

Figuur 1 presenteert de theorie van Kwaliteit in Drie Dimensies als een open en dynamisch systeem (de definities van de drie dimensies staan in het kader achterin dit artikel). De professionele, organisatorische en relationele dimensies zijn complementair: inhoudelijk overlappen ze elkaar niet, maar ze zijn tezamen wel volledig. Bovendien beïnvloeden ze elkaar.

Een tweede complementariteit zit hem in het feit dat de drie dimensies zowel op individueel als collectief niveau werkzaam zijn én dat ze elkaar beïnvloeden.

Een derde belangrijke eigenschap is dat de omgeving (context) bijdraagt aan het functioneren van de individuele en collectieve dimensies.

In de praktijk betekent dit dat de theorie haar werk doet in de industriële sector, de zorgsector, de onderwijs sector enzovoorts en waarom niet in een andere cultuur dan de westerse?

In figuur 2 is te zien hoe reflecteren op de drie kwaliteitsdimensie leidt tot leren en verbeteren. Dit is een noodzakelijk gebeuren om via observaties, probleemstelling/analyse tot blijvende kwaliteitsverbeteringen te komen.

In figuur 3 is het kwaliteitskundig algoritme weergegeven voor Kwaliteit in Drie Dimensies dat in feite hét probleemoplossende gereedschap is voor kwaliteitsvraagstukken. Voor de volledigheid nog een keer de definitie van een algoritme: ‘Een algoritme is een eindige reeks instructies die vanuit een gegeven begintoestand naar een beoogd doel leidt. Algoritmen hebben in het algemeen stappen die zich herhalen (iteratie) of die beslissingen (logica of vergelijkingen) vereisen om die taak te voltooien’. 

Bij het ontdekken van het kwaliteiskundig algoritme bood Huub Vinkenburg (2004) de helpende hand. Hij kiest voor een vast stramien uit de gezondheidszorg: symptoom – diagnose – therapie. Dit is een lineair proces, dat eenvoudig om te zetten is naar een cyclisch proces door er ‘nazorg’ aan toe te voegen (Van Schijndel, 2017).

In figuur 3 zien we dat als aan het te onderzoeken/analyseren kwaliteitsobject een kwaliteitsdimensie toegekend is, er stapsgewijs via symptomen, diagnose, therapie opstellen uitvoeren en nazorg, een cyclus op gang gebracht is voor continue verbetering. Door in een gegeven praktijksituatie in een gegeven context, alle drie de kwaliteitsdimensies op individueel en collectief niveau na te lopen op hun ‘afwijkingen’ (niet gewenste of verstorende eigenschappen of gedrag)  kan het verbeteringsproces in gang worden gezet. Met dank aan het kwaliteitskundig complementariteitsprincipe zal dit ook een volledige analyse met dito verbetertraject kunnen/moeten opleveren.

Hierna volgt de beschrijving van de toepassing van de theorie ‘Kwaliteit in Drie Dimensies’ als gereedschapskist in drie verschillende onderzoeken.

Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit

Dit is de titel van mijn onderzoek naar de voorwaarden voor en succesfactoren van kwaliteit in het hoger onderwijs, in het bijzonder het hoger beroeps onderwijs (HBO). (Van Schijndel en Fruytier, 2011). Hiertoe werden twee kwalitatief uitstekende opleidingen van de Hogeschool Utrecht geselecteerd en is onderzocht welke kenmerken deze beide opleidingen hebben die een verklaring zouden kunnen vormen voor die hoge kwaliteit. De opleidingen waar het onderzoek is uitgevoerd zijn de opleiding Personeel & Arbeid (tegenwoordig HR) en de opleiding Technische Bedrijfskunde.

Het resultaat van het onderzoek is aan het eind van deze paragraaf beschreven. In het artikel gaat het om het toepassen van de theorie van Kwaliteit in Drie Dimensies in het onderzoek. Na het ontwikkelen van de theorie (Van Schijndel en Berendsen, 2007), was dit de eerste keer dat de theorie in een onderzoek is toegepast.

Het kwaliteitskundig complementariteitsprincipe moest toen nog ontwikkeld worden (Van Schijndel, 2015). Maar het besef dat met de drie dimensies verschillende ‘doorsneden’ gemaakt worden die een compleet beeld opleveren was er wel. Het idee was dat het nastreven van compleetheid nodig is als op voorhand niet aan te geven is welke succesfactoren van een team aan de orde zijn.

Toepassing van de drie kwaliteitsdimensies in hun omgeving/context houdt in dat onderzoeksvragen geformuleerd en geordend zijn naar de organisatorische, professionele en relationele dimensie en dat er onderzoeksvragen geformuleerd worden die betrekking hebben op de omgeving/context. Er bestaat dus geen standaardvragenlijst, die is speciaal voor dit onderzoek samengesteld. Voor het onderzoek ‘Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit’ leverde dit de volgende uitvoering van het onderzoek op.

Voor het gehele onderzoek zijn twintig onderzoeksgesprekken gevoerd van 1,5 tot 2 uur met een team of een vertegenwoordiging daarvan, met teamcoördinatoren, leden van het managementteam en leden van ondersteunende teams. De vragenlijst heeft de hieronder beschreven rubrieken. 

1. Doel en richting van het team (= context/omgeving): Hierin de 'Wat?'-vragen over de opdracht van het team, de verantwoordelijkheden, bevoegdheden, stakeholders en resultaten van het team.
2. Organisatorische kwaliteit: Hierin de 'Hoe?'-vragen over de organisatie van de bijeenkomsten van het team, het tot stand komen van de agenda, taakverdeling binnen het team, besluitvorming, materiële randvoorwaarden, niet-materiële randvoorwaarden en informatievoorziening. 
3. Professionele kwaliteit (inhoudelijk vakmanschap van docenten, vakmanschap van het leiderschap): Voor de teamcoördinator vragen over hoe een team goed te laten functioneren. Voor de teamleden (hoe)vragen over het functioneren van het teamcoördinatorschap. Voor teamleden en teamcoördinator vragen over wat werken in het team bijdraagt aan de professionalisering als docent. Daarnaast wordt gevraagd naar de rol die lectoren/lectoraten hierin hebben.
4. Relationele kwaliteit (interacties tussen teamleden onderling en met de teamleiding, interacties tussen teams): Hierin zijn vragen opgenomen over de manier waarop teamleden onderling met elkaar omgaan: het bespreekbaar maken van wrijvingen, het geven en ontvangen van feedback, het naar elkaar luisteren, het wederzijds gebruik maken van elkaars talenten, de grootte van het team en teamrollen. Ook zijn er vragen opgenomen over de interacties/contacten tussen de teams van de opleiding.
5. Algemene richtvragen (=context/omgeving): Aan het eind van het onderzoeksgesprek wordt gevraagd naar wat de geïnterviewden zien als kwaliteitsbevorderende  factoren (succesfactoren) van hun team en naar factoren die het functioneren en doorgroeien van hun team belemmeren. Het interview wordt afgesloten met de vraag welke adviezen men heeft voor het team.

Definiëring van Kwaliteit in Drie Dimensies

Professioneel/vakinhoudelijke kwaliteitsdimensie
Op het collectieve niveau van een organisatie staat de professioneel/vakinhoudelijke kwaliteitsdimensie voor de collectieve kennis en vaardigheden binnen het vakgebied/domein waarin deze organisatie actief is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het afstudeerniveau van studenten van een hogeschool of de kwaliteit van de uitspraken van een rechtbank, maar ook aan het eindproduct (fysiek of dienstverlenend).
Op het individuele niveau staat de professioneel/vakinhoudelijke dimensie gelijk aan de inhoudelijke kennis en vaardigheden en individueel product van de professional in zijn vakgebied. Voor bijvoorbeeld een leraar is dit elektrotechniek, jour¬nalistiek, accountancy, enzovoort. Voor een leidinggevende/manager gaat het om zijn specifieke kennis van en vaardigheden in het geven van leiding. Het persoonlijke product is fysiek of dienstverlenend.

Organisatorische kwaliteitsdimensie
Op het collectieve niveau heeft de organisatorische kwaliteitsdimensie betrekking op de organisatiestructuur en de bedrijfsprocessen en kijkt naar effectiviteit (gebeurt er wat er moet gebeuren?) en efficiëntie (gebeurt het op de goede manier?) van de organisatie.
Op individueel niveau gaat het om de kwaliteit waarmee de professional zijn werk organiseert in zijn rol als commercieel medewerker, docent, onderzoeker, ondernemer, leidinggevende/manager enzovoort. 

Relationele kwaliteitsdimensie
Op het collectieve niveau heeft de relationele kwaliteitsdimensie betrekking op de kwaliteit van de interacties binnen en tussen organisatieonderdelen (teams, afdelingen), tussen organisaties onderling en contacten met de maatschappij.
Op individueel niveau heeft de dimensie relationele kwaliteit betrekking op de wijze waarop het individu in contacten met anderen (collega’s, leidinggevenden, klanten) omgaat met zijn aangeboren en aangeleerde eigenschappen en competenties. Succesfacto¬ren als betrokkenheid, eigenaarschap en inlevingsvermogen spelen hierin een belangrijke rol.

Resultaten van het onderzoek Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit

Voor het gehele resultaat verwijs ik naar het artikel 'Onderwijskwaliteit en teamkwaliteit' (Van Schijndel en Fruytier, 2011). Hier beperk ik me tot de resultaten van twee belangrijke onderzoeksvragen.

Onderzoeksvraag 1: Wat zijn de succesfactoren van de goed functionerende teams in termen van organisatorische, professioneel/vakinhoudelijke en relationele kwaliteit?

Uit het onderzoek komen zeven kenmerken naar voren die wij die als succesfactor kunnen aanduiden.

1. Kennis en vaardigheden van de docenten hebben een hoog niveau (professioneel/vakinhoudelijk, organisatorische en relationeel).
2. Docenten hebben een gezonde dosis ambitie en nieuwsgierigheid, met interne en externe gerichtheid (professioneel/vakinhoudelijke kwaliteit).
3. Het team heeft een duidelijke opdracht (organisatorische kwaliteit).
4. Er is een onderlinge afhankelijkheid van de teamleden (relationele kwaliteit).
5. De docententeams maken de cyclus rond: reflecteren, plannen maken, implementeren, checken (organisatorische kwaliteit).
6. De teams vormen een sociaal veilige omgeving voor de docenten:
   • teamcoördinator is een collega met enkele regeltaken (organisatorische kwaliteit), geen hiërarchie (relationele kwaliteit).
   • de functionerings- en beoordelingsgesprekken worden gevoerd met de manager voltijd (vt) of deeltijd (dt), niet met de teamcoördinator (organisatorische kwaliteit)
   • apolitieke omgeving: geen machtsspelletjes (relationele kwaliteit).
7. De teamrollen (Belbin 1998) zijn evenwichtig verdeeld over de teamleden: de docenten vullen elkaar aan op inhoud en uitvoering (relationele kwaliteit).

Onderzoeksvraag 2: Welke rol spelen leidinggevenden en leiderschapsstijl bij het goed functioneren van teams?

1. Zij stellen financiële, materiële en personele kaders vast en maken die inzichtelijk. Dit geeft houvast aan de docenten(teams);
2. Zij vermoeien de teams niet met het hogeschoolbeleid vanuit de centrale organisatie, maar maken een vertaalslag en bespreken die met de teams: “Hitteschild van Weggeman” (Weggeman, 2007);
3. De inhoud, ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs wordt zo diep mogelijk in de organisatie bij de teams gelegd en creëren daarmee veel professionele ruimte.

Teamscan

In vergelijking met het onderzoek ‘Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit’ is de Teamscan een snelle   methode om het functioneren van een team te onderzoeken. Om te beginnen ga ik u meedelen dat de teamscan niet door mij ontworpen is. Het is een aangepaste versie van de Teamscan uit het boek “Verbeteren van Teams” (Schouten, Baak, Kamminga, 2007). Ten opzichte van de oorspronkelijke Teamscan van Schouten et al. zijn twee veranderingen aangebracht. Na bestudering van de onderzoeksvragen kwam ik tot de conclusie dat de door hen gehanteerde rubrieken volledig overeenkomen met de drie kwaliteitsdimensies (fig. 4).

De tweede aanpassing is ingrijpender. Schouten gebruikt voor de teamleden bovengenoemde drie rubrieken. Voor de teamleider  is er een scan met vier rubrieken met andere namen en anders geformuleerde onderzoeksvragen. Dat maakt het vergelijken en interpreteren van de gegeven antwoorden niet eenvoudig. Om echt te weten te komen of teamleden en teamleider dezelfde (of juist verschillende) percepties hebben over het functioneren van het team, krijgen ze bij mijn Teamscan hetzelfde vragenformulier. In het artikel “Kwaliteit in drie Dimensies en de Teamscan” (Van Schijndel, 2012) zijn de theoretische en praktische aspecten van de Teamscan beschreven. U leest er ook  hoe de scan uitgevoerd wordt, hoe om te gaan met de scores van de scan en tips wat je juist wel of niet moet doen om de scan voor teamleider én teamleden een waardevolle informatiebron te laten zijn. Laat u niet misleiden door het jaartal 2012, want het principe, de wijze van uitvoering en uitkomsten zijn nog steeds van belang in deze tijd. 

Om aan uw nieuwsgierigheid tegemoet te komen staan hieronder de onderzoeksstellingen per dimensie vermeld. Zo ziet u wat u te weten kunt komen van uw team. De respondent geeft in een schaal van 1 tot 5 in hoeverre de uitspraken van toepassing zijn op het team. De scores worden gebruikt om aan te geven of er laag, midden of hoog gescoord wordt op de organisatorische, relationele en professionele dimensie en wat dit betekent.

Voor de interpretatie van de scores verwijs ik naar voornoemd artikel en mocht u in het bezit zijn van het boek ‘Kwaliteitsmanagement in de praktijk’ (De Vaal et al., 2023) kunt u terecht in hoofdstuk 9.

De stellingen van de organisatorische dimensie:

• Ons team heeft een inspirerende, ambitieuze missie waar ik mij betrokken bij voel.
• Ons team heeft heldere doelen geformuleerd.
• Ons team wordt sterk geleid.
• Ons team heeft gedeelde waarden uitgesproken naar elkaar.
• Er is een duidelijke onderlinge taakverdeling afgesproken.
• Ik vind onze besluitvormingsprocedures helder.
• Wij hebben duidelijke praktische werkafspraken en procedures met elkaar.

De stellingen van de relationele dimensie:

• Wij overleggen effectief.
• Als er wrijvingen zijn, bespreken wij die.
• Ik word door anderen aangesproken als ik mij niet aan afspraken houd.
• Ik spreek anderen aan als zij zich niet aan afspraken houden.
• Ik ervaar dat er in het team naar mij geluisterd wordt.
• Wij geven elkaar feedback op opbouwende wijze.

De stellingen van de professionele-vakinhoudelijke dimensie:

• Wij nemen regelmatig de tijd om ons af te vragen: wat kan beter?
• Wij stellen ons regelmatig de vraag hoe onze klanten en onze omgeving ons zien.
• Wij stimuleren elkaar om de grenzen te verkennen van ons werk en nieuwe dingen te testen.
• In ons team geldt: fouten maken is leren.
• Ik maak gebruik van talenten (kennis, ervaring, creativiteit) van anderen uit het team.
• Mijn talenten (kennis, ervaring, creativiteit) worden door anderen uit het team benut.

Ervaringen met het toepassen van de Teamscan

In het artikel Kwaliteit in Drie Dimensies en de Teamscan (Van Schijndel, 2012) leest u het uitgebreide verslag. Hierna volgen de hoofdpunten:

1. Een belangrijke en dus waardevolle ervaring is dat de Teamscan weliswaar niet een volledig, maar wel goed beeld geeft van het functioneren van het team. Het is goed genoeg om te weten aan welke kwaliteitsdimensies het hardst gewerkt moet worden om stappen voorwaarts te maken. Een goed gesprek op gang brengen is belangrijker dan het op de komma vaststellen van een score.
2. Teamleider en teamleden vullen het formulier tegelijkertijd in. Allen vermelden hun naam op het formulier. Dat lijkt in tegenspraak met de privacy, maar daardoor kon ik bij een team vaststellen dat de vrouwelijke deelnemers bij een bepaald item significant andere antwoorden gaven dan de heren.
3. Laat de respondenten per stelling positieve en negatieve ervaringen op een rij zetten en op basis daarvan de score bepalen. Intuïtief invullen schiet wel lekker op, maar gaat ten koste van de kwaliteit.
4. Bespreek de conceptrapportage eerst met de teamleider en daarna plenair. Het mag geen overval zijn en laat de teamleider in zijn waardigheid als teamleider.
5. Een boeiend en mooi onderwerp voor de nabespreking ontstaat als een score van de teamleider in positieve of negatieve zin afwijkt van die het team.
6. De Teamscan is niet geschikt voor jonge teams die korter dan een halfjaar daarvoor zijn opgericht. Mij bleek dat de antwoorden dan een vreemde mix van verwachtingen en  gefundeerde meningen kunnen zijn.

Analyseren en uitwerken van praktijkcases

In het praktijkdeel van het NNK-EOQ examen Quality Manager krijgt een groep van drie kandidaten drie verschillende praktijkcases voorgelegd. Elke kandidaat dient bij toerbeurt als leider op te treden en met de groep een case uit te werken en na afloop de resultaten te presenteren. De kandidaat die de leiding heeft over de groep wordt door de twee examinatoren individueel beoordeeld op de wijze waarop hij/zij:

• de groep aanstuurt;
• taken verdeelt, coördineert en time management hanteert;
• de uitwerking structureert en het team vorm geeft;
• gebruik maakt van de competenties in de groep.

De gehele procedure en de beoordeling  is beschreven in Infoblad Examen NNK/EOQ Quality Manager en staat op www.nnk.nl onder de rubriek certificering.

Van 2014 – 2022 was ik bij de examens betrokken in de rol van secretaris van de examencommissie en heb alle kandidaten kunnen observeren. Die zijn allemaal geslaagd en gecertificeerd. De huidige lijst telt 17 gecertificeerden. Die hebben het dus allemaal goed gedaan, maar in mijn waarneming is daar wel wat op af te dingen of aan toe te voegen.  

Voor het praktijkexamen moeten minimaal 35 punten behaald worden en is de maximumscore 60 punten. De gemiddelde score van de kandidaten is 39,1 punten met een range van 35-55. Als gemiddeld rapportcijfer zou dit een 6,5 zijn. Toch bleef er bij mij het gevoel over dat een aantal kandidaten iets hadden laten liggen. 

Laat ik tot mijn kernpunt komen. Als de kandidaten de theorie van 'Kwaliteit in Drie Dimensies' hadden toegepast dan zouden ze in hun praktijk examen voortvarender en met dank aan het  complementariteitsprincipe ook volledig zijn geweest. Zelf heb ik zo’n 25 tot 35 minuten nodig voor de probleemanalyse op basis van de drie kwaliteitsdimensies. Met zijn drieën gaat dat sneller en dan is er meer dan een uur over voor het vervolg en dat is meer dan ik gezien heb bij veel examens. 

In zijn algemeenheid kun je stellen dat er verbeteringen te realiseren zijn bij de taakverdeling in de examengroep, het uitvoeren van de probleemanalyse, de knelpunten vaststellen en deze prioriteren en daarna de aanpak van verbeterpunten.

Met de uitwerking van deze punten ziet mijn gereedschapskist er als volgt uit:  

1. Taakverdeling binnen de examengroep. Ieder lid neemt, in samenspraak met de leider, de organisatorische, professionele of relationele  dimensie voor zijn rekening. 
2. Probleemanalyse en knelpunten (symptomen herkennen). Vanuit de casusbeschrijving worden voor iedere dimensie op individueel en collectief niveau de afwijkingen en onvolkomenheden (=knelpunten) benoemd. Hierin wordt ook de context/omgeving betrokken.
3. Reflectie op de probleemanalyse (diagnose). Onder leiding van de leider en in samenspraak met de leden worden de afwijkingen/knelpunten met elkaar in verband gebracht in de gegeven context/omgeving. Dit leidt tot verbeterpunten.
4. Plannen maken (therapie opstellen). Aan verbeterpunten uit de reflectie worden prioriteiten toegekend. Dit gebeurt voor iedere dimensie en ze worden, waar dat aan de orde is, gerelateerd aan de context/omgeving. Prioriteren op:
   1. Snel te boeken resultaten en wat meer tijd nodig heeft.
   2. Sociaaldynamisch perspectief versus systeemtechnisch perspectief. Problemen die te maken hebben met menselijk gedrag (relationele dimensie) zijn taaier en moeilijker op te lossen dan problemen in productieprocessen (organisatorische dimensie) en  producten (professionele dimensie). Ga na welke stappen hiervoor ondernomen moeten worden en of de kennis/ervaring aanwezig is of ingehuurd moet worden. 
   3. Richt je niet op kleine dingen van de ene dimensie als de grote problemen in een andere dimensie zitten. Neem in het plan ook op hoe het effect/resultaat gemonitord wordt.
5. Plannen uitvoeren (therapie uitvoeren). Stel een realistisch tijdpad op eventueel met financiële paragraaf. Maak onderscheid van wat kan tegelijkertijd en wat moet na elkaar gebeuren.

Mocht u willen oefenen, bekijk dan de voorbeeldcasus ‘Verbeteren volgens planning’ op de site van het NNK. Als u niet aan het examen deelneemt, dan is het nog steeds de moeite waard deze methode in uw eigen praktijk toe te passen!

Nabeschouwing

Wat mij het meest opvalt aan ‘Kwaliteit in Drie Dimensies’ is, dat het niet alleen een degelijke wetenschappelijke theorie is, maar met zijn ordeningsprincipe een veelzijdig inzetbaar gereedschap is in kwaliteitsvraagstukken. 

Bij ‘Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit’ krijgen de onderzoeksvragen pas hun contextuele betekenis door de ordening in de professionele, organisatorische en relationele dimensies. 

Bij de Teamscan bleek de oorspronkelijke ordening van onderzoekstellingen 1:1 te passen op de drie kwaliteitsdimensies.

Dit is bij meer onderzoekmethoden en werkwijzen het geval, o.a. bij verandermanagement (De Vaal et al., 2023, H 14.8). De uitslag van de Teamscan is in de praktijk een stimulans gebleken voor teamleden en teamleider om, in samenspraak, het team zowel op de individuele als collectieve drie dimensies beter te laten functioneren. 

De toepassing van de drie kwaliteitsdimensies bij de probleemanalyse van praktijkcases is weer een andere toepassing. Vanuit een gegeven en beschreven situatie wordt nu nagegaan welke onvolkomenheden en afwijkingen er zijn in de individuele en collectieve dimensies. Een geheel nieuwe benadering die navolging verdient.

Literatuur

• Lewin K. (1952). Field theory in science. Selected theoretical papers by Kurt Lewin. London: Tavistok.
• Kuhn, T. (1970). De structuur van wetenschappelijke revoluties. 6e herziene editie. Amsterdam: Boom.
• Schouten, J., Baak, A. en Kamminga, W. (2007). Verbeteren van teams. Zaltbommel: Thema.  
• Schijndel, B. van, en Berendsen, G.(2007); Kwaliteit is mensenwerk; relationele kwaliteit als kwaliteitsfactor. Synaps nr. 23; p.7–11.  
• Schijndel, B. van, en Fruytier, B. (2011); Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. TH&MA nr. 3, p. 21- 27. Ook gepubliceerd in Synaps (2011) nr.33, p. 25-29.  
• Schijndel, B. van (2012). Kwaliteit in Drie Dimensies en de Teamscan. Synaps nr. 34, p. 34-36. Ook verschenen in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, Aflevering nr. 38, december 2012 (België).
• Schijndel, B. van (2015). Het belang van basistheorieën in kwaliteitsmanagement. Kwaliteit in Bedrijf nr. 5 p. 26-29. Ook verschenen in Synaps (2015) nr. 37 p. 11-14. 
• Schijndel, B. van (2017). Paradigma’s en algoritmes in kwaliteitsmanagement. Synaps nr. 39. p 35 - 39.
• Vaal, K. de; Pijl, O; Schijndel, B. van (2023). Kwaliteitsmanagement in de praktijk. Hilversum: Concept uitgeefgroep.
• Vinkenburg, H. (2004). Kwaliteit in de gezondheidszorg. In: Kwaliteit in de praktijk, B2-8.
• Weggeman, Mathieu (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.

Auteur

Ben van Schijndel werkte tot zijn pensionering bij Hogeschool Utrecht waar hij onder meer onderzoek heeft gedaan naar Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. Hij publiceert regelmatig over het thema Kwaliteit is Mensenwerk, is co-auteur van het boek ‘Kwaliteitsmanagement in de praktijk’ en was bestuurslid van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement.

Dit artikel verscheen in Kwaliteit in Bedrijf, mei-juni 2023.