Dit is de eerste aflevering van een reeks waarin beschreven wordt hoe de theorie van Kwaliteit in Drie Dimensies (K3D) in de dagelijkse praktijk van nut kan zijn. In deze aflevering staat de teamscan centraal. In de afleveringen daarna volgen 'zingeving' en 'lerende professionals in een lerende organisatie' en wie weet wat voor inspiratie ik onderweg krijg om er nog meer over te schrijven.
In dit artikel maakt u kennis met het K3D model als praktijkgericht ordeningsprincipe. Dat de drie kwaliteitsdimensies deel uit maken van een causale keten is elders beschreven (Van Schijndel 2010). Betreffend artikel beschrijft hoe de primaire professionele drijfveren nieuwsgierigheid en ambitie de drie kwaliteitsdimensies aansturen, om via leergedrag te komen tot het realiseren van organisatiedoelen en persoonlijke doelen evenals de balans daar tussen.
De afgelopen jaren is kwaliteitskundig Nederland verrijkt met kwaliteitskundige theorieën en modellen. De vraag: 'Heeft de kwaliteitswereld behoefte aan nieuwe modellen en zo ja, welke?', van de Master of Quality Management afstudeercohort 2008 van de Schouten & Nelissen University, kwam niet zomaar uit de lucht vallen. Het antwoord was daarvoor al gegeven door o.a. Huub Vinkenburg (2006) en daarna door o.a. Everard van Kemenade en Teun Hardjono (2011) en Ben van Schijndel ( 2007, 2011)1.
Het kenmerk, maar ook het nadeel, van theorieën en modellen is ….. dat het theorieën en modellen zijn. Wat kun je ermee in de dagelijkse praktijk? Wat moet je doen om het hanteerbaar te maken? De kwaliteitsparadigma’s: beheersing, verbetering, betrokkenheid en innovatie (Vinkenburg, Hardjono, van Kemenade, 2002, 2011) zijn intuïtief goed te begrijpen. Maar de tabellen (zie Synaps 32) waarin de eigenschappen toegelicht worden, zijn te complex om te onthouden en bieden geen concrete houvast voor de dagelijkse praktijk.
Hetzelfde kan gezegd worden van de voorgestelde kwaliteitsscholen. De empirische, normatieve en reflectieve school (Vinkenburg, 2011) en de pragmatische school (Van Kemenade, Hardjono, 2011), zijn intuïtief makkelijk te begrijpen. Als de eigenschappen worden opgesomd in tabellen, wordt het weer complex en staan ze ver af van de dagelijkse toepassing.
Vanuit 'Kwaliteit is Mensenwerk' (Van Schijndel, Berendsen, 2007) is het model 'Kwaliteit in Drie Dimensies' ontwikkeld: balans in professionele/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteit (Van Schijndel, 2011). Drie complementaire invalshoeken voor het beschouwen van kwaliteitsobjecten (organisaties, teams, professionals, producten, processen, beleidsstukken etc.). Het theoretische verhaal dat er achter zit is in beknopte versie beschreven in Synaps 31. Die theorie is toegepast in het onderzoek Teamkwaliteit en Onderwijskwaliteit, dat in Synaps 33 verscheen. Na herlezing realiseerde ik me dat de (kwaliteits)manager nog maar weinig informatie ter beschikking heeft om er in de dagelijkse praktijk iets mee te doen. Met deze reeks artikelen hoop ik dat goed te maken.
Nog een waarschuwing vooraf. De artikelen gaan niet over de fysieke kwaliteit van producten. Ze gaan wel over de kwaliteit van professionals, professionele teams, professionele organisaties en leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van diensten en producten. Kortom over 'kwaliteit is mensenwerk' met de invalshoeken, professioneel/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteit.
Daar zit ook de toepasbaarheid voor de dagelijkse praktijk. Ter illustratie geef ik u een aantal voorbeelden waaruit blijkt dat het K3D-model toepasbaar is voor analyse en synthese, evaluatie en vooruitblikken. Mijn eigen dagelijkse praktijk is dat ik me afvraag of ik vandaag correct ben geweest in mijn contacten (relationele kwaliteit), wat ik heb bijgedragen aan de organisatie waar ik voor werk (organisatorische kwaliteit) en wat de dag mij of het bedrijf (vak)inhoudelijk heeft opgeleverd.
Een andere dagelijkse praktijk voor mij is het beoordelen en opstellen van beleid en beleidstukken. Beleid is er voor om uitgevoerd te worden, maar aan het eind ziet het er, zoals iedereen weet, vaak anders uit dan oorspronkelijk gepland. Dat kan goed of slecht uitpakken. In beide gevallen is het nuttig om na te gaan of dat lag aan de inhoud (professionele kwaliteit), de organisatorische context (organisatorische kwaliteit) of het menselijk handelen (relationele kwaliteit), dan wel een combinatie hiervan.
Het K3D model kan ook gebruikt worden om naar de toekomst te kijken, m.a.w. om een beleidsstuk op te stellen. Zo heeft een van de faculteiten van mijn hogeschool een meerjaren personeelsplan opgezet, dat de indeling heeft van de drie kwaliteitsdimensies. Dit was succesvol omdat het begrijpelijk was vanwege de samenhang van de doelstellingen, wat het de faculteit in organisatorische en professionele zin opleverde en welk gedrag daarbij hoort.
Een ander voorbeeld heeft te maken met de mogelijkheid om het K3D model in te zetten voor de vraag: 'Hoe goed zijn we nu als team?'. In mijn onderzoek naar onderwijskwaliteit en teamkwaliteit is de relatie tussen die twee aannemelijk gemaakt (van Schijndel 2011). Vooralsnog maak ik de aanname dat dit ook op gaat voor andere sectoren dan het onderwijs (en waarom niet?). Ik kom hiermee op het hoofdonderwerp van dit artikel.
Om te beginnen ga ik u meedelen dat de hier gepresenteerde teamscan niet door mij ontworpen is. Het is een aangepaste versie van de Teamscan uit het boek 'Verbeteren van Teams' (Schouten, Baak, Kamminga, 2007). In hun Teamscan deel 1 hanteren ze drie rubrieken. Binnen iedere rubriek worden 6 – 8 stellingen m.b.t. het functioneren van het team geponeerd. Het formulier wordt uitgedeeld aan teamleden, die in een vijfpuntsschaal (geheel oneens t/m geheel eens) per stelling aangeven wat zij er van vinden. Door de scores op te tellen kom je per rubriek tot de waardering, hoog, midden of laag. Het team dat drie keer 'hoog' scoort is niet alleen goed, maar ook in balans.
Er waren maar een paar aanpassingen nodig om te Teamscan een plaats te geven in het model van Kwaliteit in Drie Dimensies. Figuur 1. laat zien dat dit mogelijk was door een eenvoudige aanpassing van de titels van de rubrieken. De gehele scan is aan het eind van dit artikel beschreven.
Een inhoudelijke aanpassing van de stellingen was niet nodig. Tot mijn niet geringe verbazing klopte de verwoording van de stellingen nog steeds bij de nieuwe rubrieksnamen. Het was overigens niet de eerste keer dat een in de literatuur genoemde driedeling één op één paste op de drie kwaliteitsdimensies2.
Een andere aanpassing die nodig was, betreft de scan die voorgelegd wordt aan de teamleider. Schouten gebruikt voor de teamleider een scan met vier rubrieken3 met andere namen en anders geformuleerde stellingen. Om echt te weten te komen of teamleden en teamleider dezelfde percepties hebben over het functioneren van het team, krijgt de teamleider hetzelfde formulier als de teamleden. Ik noem dit “gespiegeld onderzoeken” en pas dit vrijwel altijd toe.
De teamscan is gebruikt bij docententeams van de Hogeschool Utrecht, facilitaire teams, een team van een facultair stafbureau en een kenniskring van een lector. In alle gevallen is het formulier, na een toelichting, ter plekke uitgedeeld aan teamleden en teamleider en na invullen weer ingenomen. Allen, dus ook de teamleider, is gevraagd hun naam op het formulier te vermelden. Dat lijkt wat in tegenspraak met de vigerende regels voor privacy. Het blijkt bij de interpretatie van de resultaten erg handig te zijn. Ik kom daarop terug.
De rapportage bestaat uit een tabel met daarin de geanonimiseerde getalsmatige gegevens van de teamleden en de teamleider en mijn interpretaties (aanvullend op de standaard interpretatie van Schouten). De conceptrapportage wordt eerste met de teamleider besproken. Het definitieve rapport wordt plenair met teamleden en teamleider besproken.
Een aantal ervaringen met de Teamscan wil ik niet onthouden omdat ik er van geleerd heb.
Het meest waardevolle is mijn bevinding dat je een goed beeld van het team krijgt. Het is overigens geen volledig beeld4. Maar het is goed genoeg om te weten te komen aan welke kwaliteitsdimensies het hardst gewerkt moet worden om stappen voorwaarts te maken. Het resultaat van een teamscan is altijd aanleiding voor een goed gesprek tussen teamleider en teamleden.
Door met de Teamscan aan de slag te gaan heb ik beginnersfouten gemaakt Het team 'kenniskring van de lector', zo bleek mij achteraf, was nog maar een week of zes daarvoor opgericht en had op dat moment meer plannen dan afgeronde werkzaamheden. Dit leidde er toe, zo bleek, dat de scores op de stellingen een mengeling waren van verwachtingen en gefundeerde meningen.
Mijn advies is de teamscan niet op al te verse teams toe te passen en wel op teams die al wat langer (minstens een half jaar) werkzaam zijn. Let ook op het opleidingsniveau van de deelnemers aan de Teamscan. In een voorbereidend gesprek met de manager van het facilitaire team bleek dat het taalgebruik niet afgestemd is op huismeesters, receptionisten, medewerkers van de postkamer en leden van de technische dienst. Voor hen is de woordkeuze en de zinsopbouw aangepast.
Een ander boeiend resultaat van de scan komt te voorschijn als de score van de teamleider afwijkt van die van het team. Dit komt in zowel positieve als negatieve zin voor, soms per stelling, soms voor een complete kwaliteitsdimensie. Zo scoorde een teamleider op de stellingen m.b.t. rollen, verantwoordelijkheden en taken meer dan een vol punt hoger dan de teamleden. M.a.w. zijn perceptie op de realisatie van deze aspecten was dus flink hoger. Mooi onderwerp voor de nabespreking!
Het omgekeerde heb ik ook waargenomen: een teamleider die voor de professionele dimensie op de lage score A uit kwam, terwijl zijn team op een middenscore B zat. Het is altijd opletten met de interpretatie van de scores. Zo leek er bij de middenscore B op de relationele dimensie van een team op het eerste gezicht niets aan de hand (behalve dat een hoge score C mooier geweest zou zijn). Bij nadere analyse bleek dat alle vrouwelijke teamleden in de relationele dimensie op de B middenscore uitkwamen, de mannelijke teamleden op de hoge C score en de teamleider ook op B uitkwam. De teamscore B was een rekenkundig resultaat, met daaronder een heleboel stof voor een nabespreking. Als de formulieren anoniem waren ingeleverd was dit nooit boven tafel gekomen.
Dat geldt ook voor het volgende voorbeeld. In een stafteam scoren de mannen hoger op de stelling 'Mijn talenten (kennis, ervaring, creativiteit) worden door anderen uit het team benut'. M.a.w. de vrouwelijke teamleden hadden dat idee aanzienlijk minder tegenover hun mannelijke collega’s. Of dat een geslachtsgebonden eigenschap is kun je hier niet uit afleiden. Wat wel boeiend is dat de mannelijke leden van betreffend stafteam senioren zijn en hun vrouwelijke collega’s een medior status hebben.
Nog een paar praktische tips bij het uitvoeren van de Teamscan. Laat de respondenten per te beoordelen stelling voor zich zelf positieve en negatieve ervaringen op een rij zetten en op basis daarvan de score bepalen. Al te intuïtief invullen schiet wel lekker op, maar gaat ten koste van de kwaliteit. De externe begeleiderrol die ik zelf vervulde is een extraatje, maar zonder kan het ook. Ga bij de analyse van de resultaten niet alleen in op de details van de stellingen, maar maak ook een beschouwing van de (on)balans tussen de drie kwaliteitsdimensies. Trek op beiden je plannen.
Tot besluit wordt hieronder de integrale tekst van de Teamscan weergegeven.
De voor u liggende teamscan is methodologisch gebaseerd op de teamscan uit het boek 'Verbeteren van Teams'. Bij de hoofdindeling is gekozen voor organisatorische, professionele en relationele dimensies. Aan de onderzoeksopzet is niets gewijzigd.
De scan heeft betrekking op de perceptie van teamleden op het functioneren van het team. De resultaten geven een eerste indicatie van de (ontwikkelings)fase waarin het team zich nu bevindt. De scan is te vergelijken met een thermometer.
Door de resultaten van de teamscan te vergelijken met het resultaat van de leidinggevende(n), is het mogelijk inzicht te verkrijgen over de interacties tussen beiden.
In de scan komen diverse aspecten naar voren die betrekking hebben op interacties van teamleden binnen het team.
Respondenten geven scores voor de onderwerpen in een vijfpuntschaal:
Tel de scores op bij:
Hoog
In uw team ervaren de leden een heldere richting vanuit de missie, de doelen en de leiding. De afspraken over de samenwerking worden over het algemeen als helder en inzichtelijk ervaren. De wijze waarop besluitvorming plaatsvindt, is zeer duidelijk voor de teamleden.
Midden
Teamleden ervaren enigszins een gedeelde richting vanuit de missie, de doelen of de teamleiding. Ook afspraken over de samenwerking en/of de besluitvorming zijn aanwezig, zij het niet optimaal.
Laag
In uw team ontbreekt een gedeelde richting. Dit kan te maken hebben met een onduidelijke missie, diffuse doelen of gebrek aan leiding. Afspraken over de samenwerking worden onvoldoende gemaakt. Is dit slordigheid of is het team het niet met elkaar eens.
Hoog
Teamleden zijn zeer tevreden over de communicatie en onderlinge interacties in het team. De teamleden ervaren bijeenkomsten als bijzonder effectief. Er heerst een open aanspreekcultuur door het onderling feedback geven en ontvangen.
Midden
De communicatie en onderlinge interacties verlopen over het algemeen redelijk in het team, hoewel het gedrag van de teamleden op deze punten nog wel wat verbeterd kan worden. Mogelijk zijn de bijeenkomsten soms niet altijd effectief of komt het feedback geven en ontvangen niet altijd uit de verf.
Laag
Over de communicatie en onderlinge interacties in het team zijn de teamleden weinig tevreden. Mogelijk zijn er wel afspraken over de samenwerking, maar in het gedrag wordt er niet effectief mee omgegaan. Onderzoek waar dit in zit.
Hoog
Grenzen verkennen, creativiteit en kennisdelen worden behoorlijk aangemoedigd in het team. Teamleden zijn sterk gemotiveerd om hun werk te verbeteren. Talenten worden onderling in het team erkend en benut.
Midden
Hoewel teamleden elkaar wel positief beïnvloeden in de creativiteit, is het team voorzichtig in het stimuleren van elkaar om grenzen te verkennen. Teamleden hebben niet altijd voldoende zicht op elkaars kennis, ervaring en talenten.
Laag
Teamleden geven weinig stimulans en aanmoediging aan elkaar die aanzet tot creativiteit, grenzen verleggen of kennis delen. Mogelijk erkennen teamleden weinig talenten bij elkaar. Wat weerhoudt de teamleden te meer te experimenteren?
Noten
Literatuur
Auteur
Ben van Schijndel werkte tot zijn pensionering bij Hogeschool Utrecht waar hij onder meer onderzoek heeft gedaan naar Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. Hij publiceert regelmatig over het thema Kwaliteit is Mensenwerk, is co-auteur van het boek ‘Kwaliteitsmanagement in de praktijk’ en was bestuurslid van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement.