De kwaliteitskunde is rijk aan paradigma’s: quality control, quality assurance, total quality management (integrale kwaliteitszorg), klantwaardemanagement, Lean management et cetera. Kwaliteitsmanagers maken er gebruik van bij de uitoefening van hun vak. Maar wat zijn paradigma’s, wat kunnen we ermee in de praktijk, welke problemen helpen ze op te lossen en wat als dat niet lukt? In dit artikel verkennen we paradigma’s in kwaliteitsmanagement en onderzoeken we hun bruikbaarheid voor de hedendaagse praktijk.
Een korte definitie van een paradigma luidt: een paradigma is een zienswijze, een overtuiging die door een bepaalde groep wordt aangehangen (de Vaal et al., 2013).
Wentink (2012) werkt dit verder uit: 'Een paradigma bevat voorstellingen, opvattingen en beelden van de organisatorische werkelijkheid, zoals waarden, opvattingen, handelwijzen, methoden en instrumenten, die leden van een sociale groep (i.c. kwaliteitsmanagers, BvS) construeren, teneinde in staat te zijn om denkbeelden en acties te integreren. Een paradigma levert regels, standaarden of normen, alsmede voorbeelden van aanvaarde en succesvolle praktijken, theorieën, methoden, technieken, instrumenten en toepassingen'.
Kortom een hele verzameling van paradigma’s die de kwaliteitsmanager ten dienste staat.
In zijn baanbrekende boek 'De structuur van wetenschappelijke revoluties' had Thomas Kuhn (1970) al de treffende naam 'disciplinaire matrix' voor een verzameling van paradigma’s in een vakgebied geopperd. Waarmee nog steeds niet gezegd is waar we paradigma’s voor gebruiken. Kuhn (1970) geeft dit ook aan: 'Binnen een wetenschappelijke discipline worden paradigma’s gebruikt om vragen binnen die discipline te beantwoorden en daarmee het kennisdomein te verbreden en te verdiepen'.
Zo hebben de in de 19e eeuw ontwikkelde paradigma’s in de elektriciteitsleer (bv. de wet van Ohm) geleid tot de moderne elektronica zoals we die nu toepassen. Daarvoor was veel experimenteren nodig. Als de resultaten van die experimenten onverwachte resultaten opleverden die niet met de bestaande paradigma’s te verenigen waren (anomalieën), of wanneer met de bestaande paradigma’s geen antwoord te geven was op de vraagstelling, konden er twee dingen gebeuren. Men ging zoeken naar de aanpassingsmogelijkheden van het paradigma om de anomalieën alsnog te verklaren. Lukte dat, dan haalden de bedenkers van het paradigma opgelucht adem omdat hun theorie stand had gehouden. Lukte dat niet, of was met bestaande paradigma’s geen antwoord te geven op de vragen, dan was de tijd rijp voor een nieuw paradigma ofwel een paradigmashift.
In de kwaliteitskundige context zegt Wentink (2012) hier het volgende over: 'Paradigma’s komen en gaan. Nieuwe waarnemingen die niet in bestaande paradigma’s passen, leiden tot paradigmaverschuivingen wanneer een nieuwe zienswijze en theorie succesvol blijken te zijn en een grotere aanhang krijgen. De sterkte en de houdbaarheid van een paradigma wordt bepaald door de hoeveelheid problemen - van een toenemende complexiteit - die effectief kunnen worden opgelost.'
Welke problemen in kwaliteitsmanagement ervaren we nu als hardnekkig, kennelijk omdat de bestaande paradigma’s geen oplossing bieden of omdat ze niet goed worden toegepast?
Van hardnekkige problemen in kwaliteitsmanagement, zoals de individuele kwaliteitsbeleving van de professional versus de meestal bureaucratische kwaliteitsopvatting van de organisatie, mag op grond van bovenstaande redenering verwacht worden dat de bestaande paradigma’s niet geschikt zijn om ze op te lossen, of dat ze niet goed worden toegepast. In het eerste geval is er een paradigmashift nodig. In het tweede geval is een herwaardering of aangepaste uitleg van een of meerdere paradigma’s aan de orde.
Om tot een enigszins ordelijke verkenning van hardnekkige kwaliteitsvraagstukken te komen volg ik de rode draad in het boek 'Kwaliteitsmanagement in de praktijk' (de Vaal et al., 2013), namelijk het onderscheid in systeemtechnisch en het sociaal-dynamisch perspectieven in kwaliteitsmanagement. In figuur 1 zijn de kenmerken van beide perspectieven op operationeel en strategisch niveau weergegeven.
In het systeemtechnisch perspectief is structureren en standaardiseren van de organisatie aan de orde. In het sociaal-dynamisch perspectief gaat het om cultuur en mens. Het sociaal-dynamisch perspectief is het domein van 'kwaliteit is mensenwerk'. Het is immers de mens, die van hoog tot laag in de organisatie, met zijn vakkennis, de wijze waarop hij zijn werk organiseert en de contacten met zijn professionele relaties invult en onderhoudt, de drager is van kwaliteit.
Hoe vreemd het ook mag klinken, er zijn vrijwel geen hardnekkige vraagstukken meer in het systeemtechnisch perspectief. Dat wil niet zeggen dat er geen mensen meer zijn die moeite hebben met het ontwerpen en inrichten van een kwaliteitssysteem, een auditmethodiek, het benoemen en structureren van managementtaken, etc. Iedere kwaliteitsmanager komt deze problemen tegen. Maar hij weet dat ze oplosbaar zijn omdat er een veelheid aan paradigma’s (gereedschappen, instrumenten theorieën en succesvolle praktijken) is, die zijn ervaren collega’s al vele malen met succes hebben toegepast.
Er is een disciplinaire matrix van kwaliteitskundige paradigma’s ontstaan die gelijk opging met de ontwikkeling van het vakgebied. Dit gebeurde via quality inspection in de industriële revolutie, quality control uit de jaren ’30, quality assurance dat vanaf ca. 1975 opkwam om de kwaliteit met kwaliteitssystemen te beheersen en total quality management vanaf ca. 1985.
Zo ontstond een disciplinaire matrix in de systeemtechnische kant van kwaliteitmanagement in een wereldbeeld met maakbaarheid als ideaal. Deze disciplinaire matrix is gevuld met systemen, normen, concepten, technieken en ideeën met meetbare factoren voor meetbare problemen. Maar, niet alle kwaliteitsproblemen zijn meetbaar. Ik heb het over hardnekkige problemen waarvoor een benadering vanuit systeemtechnisch perspectief niet toereikend is en die verhinderen dat organisaties doorgroeien via gemiddeld en goed, naar excellent:
Kortom, vraagstukken die tot op de dag van vandaag nogal hardnekkig zijn gebleven en vanuit het sociaal-dynamische kwaliteitsperspectief om een oplossing vragen.
Hierbij kunnen paradigma’s behulpzaam zijn die zich buiten het traditionele kennisdomein van kwaliteitsmanagement bevinden. Hier doet zich een parallel voor met de praktijk van verandermanagement. In zijn boek 'Organisatie en verandering in de praktijk' komt Cozijnsen (2012) tot de conclusie dat veel verandertrajecten mislukken omdat er geen of te weinig gebruik gemaakt wordt van kennis en ervaring van de wetenschappelijke disciplines van sociale psychologie en de psychologie.
Het lijkt voor de hand liggend om paradigma’s uit deze disciplines toe te voegen aan die van kwaliteitsmanagement, zodat een interdisciplinaire matrix van paradigma’s ontstaat. Maar welke zouden dat moeten zijn? Is het niet verstandiger om eerst te kijken of er al nieuwe kwaliteitskundige paradigma’s zijn die een verbinding leggen tussen de systeemtechnische en sociaal-dynamische perspectieven, om vervolgens te kijken wat er nog nodig is uit de gedragswetenschappen?
Omdat de paradigma’s van de goeroes uit de oertijd van kwaliteitsmanagement Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, Imai, Senge en vele anderen ons niet van de vraagstukken in het sociaal-dynamisch perspectief hebben afgeholpen, zullen we op zoek moeten naar relatief jonge paradigma’s. Relatief jong in de zin dat ze in de 21e eeuw ontwikkeld zijn en wellicht nog niet helemaal voldoen aan het kenmerk 'door de hele beroepsgroep overgenomen'.
Sinds 2006 is er een aantal paradigma’s ontstaan die niet alleen een verbinding maken tussen systeemtechnische en sociaal-dynamische perspectieven, maar ook een balans tussen beiden mogelijk maken.
Beheersing & Betrokkenheid (Vinkenburg, 2006) zijn uitgangspunten voor de besturingsfilosofie. Het beheersingsparadigma heeft maakbaarheid als ideaal, hanteert het begrip 'meten is weten' en beoordelingscriteria als slagvaardigheid, doeltreffendheid en winstgevendheid. We komen ze tegen in het systeemtechnisch perspectief.
Het betrokkenheidsparadigma heeft leefbaarheid als ideaal en hanteert beoordelingscriteria als nieuwsgierigheid, wijsheid en bezorgdheid. Daar kunnen aan worden toegevoegd: vertrouwen, reflectie, eigenaarschap en de persoonlijke betrokkenheid van de professional bij zijn werk. Het is niet juist om te stellen dat het ene paradigma beter is dan het andere. Afhankelijk van de situatie in een organisatie kan het zinvol zijn meer nadruk te leggen op het ene, zonder het andere te verwaarlozen. Verstandig en afwisselend redeneren vanuit beheersing of betrokkenheid legt de basis voor de verbinding tussen strategisch en operationeel kwaliteitsmanagement (de Vaal et al., 2013).
De empirische, normatieve en reflectieve kwaliteitsscholen (Vinkenburg, 2010). Deze scholen kenmerken de ontwikkelingen in de kwaliteitskunde. De oudste is de empirische school en heeft als objecten product en proces en gaat uit van “meten is weten”. De normatieve school is van later datum en kent systeem en organisatie als object en kijkt naar het voldoen of afwijken van de norm. Mens en relatie zijn de objecten van de in 2010 door Vinkenburg voorgestelde reflectieve school en zich richt op attitudes en interacties. Drie manieren om naar de kwaliteit van organisaties te kijken. Ieder voor zich verschillend, maar samen complementair, met de reflectieve school als sociaaldynamisch element.
Kwaliteit in drie Dimensies: professioneel (vakinhoudelijk/functioneel), organisatorisch en relationeel (van Schijndel en Berendsen, 2007; van Schijndel, 2011). De drie dimensies zijn toepasbaar op individueel en collectief/organisatie niveau (van Schijndel en Fruytier, 2011) zoals figuur 2 laat zien.
Hét kenmerk van de goed functionerende organisatie en de goed functionerende professional is dat de drie kwaliteitsdimensies van hoog niveau zijn én met elkaar in balans. Dat wil zeggen dat geen van de dimensies een beperkende factor is voor de ander, zodat de organisatie haar doelen kan bereiken en waar het om personen gaat deze hun individuele doelen kunnen bereiken. Een andere eigenschap van de drie kwaliteitsdimensies is, dat ze elkaar beïnvloeden. Zo heeft een slecht georganiseerde receptie van een bedrijf (organisatorische kwaliteit) een negatieve invloed op de relaties met klanten (relationele kwaliteit).
De drie kwaliteitsdimensies bieden in hun complementaire samenhang de mogelijkheid om op individueel/collectief en operationeel/strategisch niveau te reflecteren en analyses en plannen te maken. Het concept van kwaliteit in drie dimensies is o.a. al toegepast op:
Er zijn nog twee nieuwe paradigma’s die aandacht verdienen: het 'hitteschild' van Weggeman (2007) en de 'Verdraaide organisaties' van Hart (2012) omdat ook zij een brug slaan tussen het systeemtechnische en sociaal-dynamisch perspectief.
Weggeman stelt dat voor het goed functioneren van professionals een hitteschild nodig is: er is een zekere relatieve rust nodig waarin ze niet afgeleid worden door de bureaucratie en moeilijk te begrijpen beleidstaal 'van boven'. De leidinggevende van deze professionals dient dit schild te creëren. Zorgvuldig toepassen van de paradigma’s beheersing en betrokkenheid bij het opstellen en uitrollen van het kwaliteitsbeleid (policy deployment) én het toepassen van het hitteschild leidt ertoe dat er een begrijpelijke vertaalslag wordt gemaakt van strategisch naar operationeel kwaliteitsmanagement. Hierdoor worden de persoonlijke kwaliteitsdoelen van de professional gematched met die van de organisatie en voelt hij zich daar eigenaar van (de Vaal et al., 2013).
In zijn boek Verdraaide organisaties- terug naar de bedoeling beschrijft Hart (2012) hoe organisaties succesvol kunnen zijn door in hun dagelijks werken in het bedrijf (de leefwereld) uit te gaan van de bedoeling van het bedrijf en daarbij de systeemwereld van normen en protocollen ondersteunend te laten zijn. De omgekeerde gerichtheid op de systeemwereld leidt tot klantverlies en verlies van eigenaarschap bij de medewerkers. Hart voelt de wisselwerking tussen beheersing en betrokkenheid haarfijn aan: 'We zitten collectief gevangen in een bedrijfskundige logica die eenvoudigweg niet kan kloppen omdat die te veel haaks staat op de menselijke natuur'. Hart pleit er voor om de menselijke natuur als uitgangspunt te nemen en kijkt daarbij naar inspirerende voorbeelden in organisaties. Die voorbeelden inspireren (en zo hoort het ook), maar brengen ons niet dichter bij de uitgangspunten van de menselijke natuur.
Dit brengt ons terug bij de eerder gestelde vraag wat we na de verkenning van nieuwe paradigma’s nog nodig hebben uit de gedragswetenschappen in onze nieuw te creëren interdisciplinaire matrix.
De door Cozijnsen (2012) genoemde psychologie en sociale psychologie helpen ons bij overtuigen, bezwaren wegnemen, omgaan met weerstanden etc. Zij zijn belangrijk en behulpzaam in de kwaliteitskundige context van de reflectieve school en de relationele kwaliteitsdimensie. Als discipline geven ze geen verklaring voor het uitgangspunt van de menselijke natuur die we hier beschouwen.
De gedragswetenschap die wel aan die eisen voldoet en bovendien inzicht geeft in individueel en teamgedrag van professionals, is de gedrags- en evolutiebiologie. Omdat dit onderwerp in andere publicaties uitgebreid beschreven is (van Schijndel, 2010; de Vaal et al., 2013), wordt hier volstaan met het weergeven van de hoofdlijn in de gedachtegang en de illustratie uit het boek 'Kwaliteitsmanagement in de praktijk' (figuur 3). De evolutionair ontwikkelde professionele drijfveren nieuwsgierigheid en ambitie krijgen (grijpen?) hun kans als voldaan is aan primaire en secundaire levensbehoeften (voorbeelden: voedsel respectievelijk veiligheid). Nieuwsgierigheid leidt tot kennis en ambitie, via actie, tot ervaring. De verworven kennis en ervaring zijn de beloning en geven het goede gevoel van trots. Die trots zet de professional aan tot het verleggen van zijn nieuwsgierigheid en ambitie naar een hoger niveau. Daarbij speelt reflectie een cruciale rol. Reflecteert hij op zijn eigen drie kwaliteitsdimensies, dan komt hij persoonlijk op een steeds hoger niveau. Reflecteert hij op de drie kwaliteitsdimensies van zijn team, afdeling of organisatie, dan draagt hij tevens bij aan de doelstellingen van het collectief.
In dit artikel is een aantal theorieën/paradigma’s aan de orde geweest die gewijd zijn aan de praktijk van kwaliteitsmanagement. In het gedachtegoed van Kurt Lewin ('There is nothing more practical than a good theory') is geprobeerd een verbinding te leggen tussen de systeemtechnische en sociaal-dynamische aspecten van kwaliteitsmanagement. Dit heeft kennis opgeleverd die zou moeten behoren tot de kennisbasis van iedere kwaliteitsmanager.
Maar niet alleen de kwaliteitsmanager moet er kennis van nemen en ermee leren omgaan, het geldt ook voor de lijnmanager! En wie krijgt hem zover?
Literatuur
Cozijnsen, A.J. (2012). Organisatie en verandering in de praktijk. Hilversum: Concept uitgeefgroep.
Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties – Terug naar de bedoeling. Deventer: Kluwer.
Kuhn, T. (1970). De structuur van wetenschappelijke revoluties. Boom: Amsterdam, zesde herziene editie.
Lewin, K. (1952). Field theory in social science: Selected theoretical papers by Kurt Lewin.
London: Tavistock.
Schijndel, B. van, en Berendsen, G. (2007). Kwaliteit is mensenwerk; relationele kwaliteit als kwaliteitsfactor. Synaps, nr. 23, p. 7–11.
Schijndel, B. van (2010). Kwaliteit is mensenwerk…het vervolg of het begin?. Synaps, nr. 31, p. 33-35.
Schijndel, B. van (2011). Kwaliteit in Drie Dimensies en de Teamscan. Synaps, nr. 34, p. 33-36. Ook verschenen in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, aflevering nr. 38, december 2012 (België).
Schijndel, B. van, en Fruytier, B. (2011). Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. TH&MA, nr. 3, p. 21- 27. Ook gepubliceerd in Synaps,nr.33, p. 25-29.
Vaal, K. de, Pijl, O., Schijndel, B. van (2013). Kwaliteitsmanagement in de praktijk. Hilversum: Concept uitgeefgroep.
Vinkenburg, H. (2006). Dienstverlening; paradigma’s, deugden en dilemma’s. Kwaliteit in Praktijk, B1-5, Deventer: Kluwer.
Vinkenburg, H. (2010). Naar een derde school in de kwaliteitskunde? Synaps, nr. 31, p 3-5.
Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.
Wentink, T. (2012). Van kwaliteitsmanagement naar waardenmanagement: een paradigmaverschuiving. Verschenen in: Perspectieven op Kwaliteit.nl., p. 78 - 84. Uitgave van het NNK.
Auteur
Ben van Schijndel werkte tot zijn pensionering bij Hogeschool Utrecht waar hij onder meer onderzoek heeft gedaan naar Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. Hij publiceert regelmatig over het thema Kwaliteit is Mensenwerk en is medeauteur van het boek “Kwaliteitsmanagement in de praktijk”. Hij is bestuurslid van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement, waarvoor hij het NNK platform HBO heeft opgericht.
Dankbetuiging
De auteur bedankt Huub Vinkenburg voor de aangename en vooral diepgaande discussies over paradigma’s in de kwaliteitskunde.
Dit artikel verscheen eerder in Kwaliteit in Bedrijf, maart 2014