Interne audits zijn een verplicht nummer in elke managementsysteemnorm. Te vaak is de invulling ook niet meer dan dat: plichtmatig. Met als gevolg bevindingen die genegeerd worden, een kantje-boordbeoordeling door de certificeerder en een algemeen gevoel van tijdsverspilling. Terwijl interne audits een effectief en enthousiasmerend middel kunnen zijn! Een middel dat het management ondersteunt en de algemene interesse verhoogt in het borgen en verbeteren van de kwaliteit, informatiebeveiliging, arbeidsomstandigheden, et cetera. In deze aflevering: tips voor de uitvoering, met een sterke focus op auditinterviews.
Interne auditors zijn in het algemeen part-time auditors, en doen dit werk voor 0,1 fte of minder. Daardoor is het lastig om routine op te bouwen, en dat maakt onzeker. Het komt geregeld voor dat auditors hun onzekerheid compenseren met een uitgebreide vragenlijst: alles wat relevant lijkt is vooraf bedacht en in vraagvorm uitgeschreven.
Tijdens het gesprek leidt dit heel gemakkelijk tot de volgende situatie. Auditor stelt vraag 1. Auditee moet een beetje op gang komen, dus geeft wat inleiding en vervolgens antwoord op de vraag. Auditor noteert het antwoord. Auditee praat door, want het antwoord leidt tot een logisch vervolg, of hij legt een ander verband. Auditor wacht tot het stil wordt aan de andere kant van de tafel en stelt vraag 2. Dit leidt al snel tot een vraag-antwoordspelletje dat veel weg heeft van een marktonderzoeksenquête. Een audit is echter een onderzoek, en een auditinterview is dus geen enquête.
Wat de auditor in de geschetste situatie mist zijn de antwoorden op vraag 8, 14 en 23 (want die komen later pas) die de auditee nu al geeft. En vooral mist hij allerlei onverwachte informatie die wel degelijk belangrijk is in het licht van het onderzoeksdoel. Informatie over het niet voldoen aan de interne (werk)afspraken, of informatie over mogelijke verbeteringen.
Anders gezegd: de vragenlijst voorkomt dat de auditor echt aan het luisteren is. Terwijl luisteren de kerntaak is van de auditor (audire is Latijn voor luisteren).
Wat veel beter werkt om een onderzoekend gesprek op gang te houden, is een aandachtspuntenlijstje. Wanneer je een handige voorbereiding (zie deel 1 van dit drieluik) hebt gedaan – niet al te lang voordat de auditinterviews plaatsvinden – heb je een goed beeld van wat je wilt weten en wat achterliggende gedachtes daarbij zijn. Met een sleutelwoord op je aandachtspuntenlijst, roep je vanzelf die gedachtes in je geheugen op. En daarmee een set vragen. Zeker wanneer je het interview met twee auditors houdt (zie tip 3), heb je genoeg verwerkingscapaciteit in je hoofd om én die gedachtes op een logisch moment in het gesprek in te passen én ‘in het gesprek’ te blijven.
Om een onderwerp van je aandachtspuntenlijstje goed op te starten, kan het trouwens helpen om de eerste vraag over dat onderwerp wél uit te schrijven. Zeker als het een onderwerp is dat je niet van nature beheerst.
In kleinere organisaties voelt een auditgesprek voor de betrokkenen soms een beetje vreemd. Er zitten immers een paar collega’s met elkaar aan tafel die elkaar geregeld tegenkomen en misschien zelfs met elkaar werken – zij het op een ander onderwerp dan in de audit aan de orde is. En dan gaat de vragensteller ook nog dingen vragen waarvan de bevraagde denkt “ja, dat weet je toch!”
Maar ook in grotere organisaties kan het gemakkelijk zijn dat de bevraagde het een merkwaardige situatie vindt: “komt die collega van een afdeling die helemaal niets weet van wat hier gebeurt, mij nou toetsen?” En in elke organisatie zijn er mensen die het toch wel heel spannend vinden dat ze geaudit worden.
Kortom, er zijn allerlei redenen dat een auditee met reserves aan het gesprek begint. Als je die als auditor niet adresseert, zul je daar het hele gesprek last van hebben. Je krijgt te voorzichtige of te algemene antwoorden, je krijgt geïrriteerde of hautaine reacties, enzovoorts. Dat kost je op inhoudelijk en relationeel niveau vervolgens veel aandacht.
Dit is voor een groot deel gemakkelijk te voorkomen door aandacht te besteden aan de eerste minuten van het gesprek. Check even of de auditee weet wat een audit is en of hij al eens eerder eraan heeft meegedaan. In de uitleg die je geeft, blijkt het erg prettig te zijn als de auditee hoort dat je geen beoordelingsgesprek voert, maar dat je op zoek bent naar de werking van her proces, en dat alles wat je hoort en ziet alleen voor de audit gebruikt wordt, dus verder vertrouwelijk is. En vertel dat je je hebt voorbereid en dat juist de blik van buiten nieuwe inzichten op kan leveren.
Raffel dat begin niet af, maar zorg dat de bedoeling ervan – de collega in de goede modus voor het gesprek brengen – bereikt wordt. Liever besteed je hier bij een auditee die dat nodig heeft vijf minuten langer aan dan je gedacht had: je wint het ruimschoots terug in de kwaliteit en soepelheid van het gesprek.
O, en die collega die kan denken “ja, dat weet je toch!”? Die zet je in de goede modus door uit te leggen dat je in een andere rol zit dan normaal, en dat je soms schijnbaar naar de bekende weg zult vragen. Maar dat je dat doet om te zorgen dat je wéét hoe de ander werkt, in plaats van af te gaan op je eigen vermoeden daarover.
Bij tip 1 werd het al genoemd: veel auditors doen dit werk maar voor een klein deel van hun tijd. Dan is het prettig om er in de uitvoering niet alleen voor te staan. Te meer omdat je als auditor best veel te doen hebt: een gesprek gaande houden, luisteren, reageren, je aandachtspunten in de gaten houden, aantekeningen maken, verifiëren of je het goed begrepen hebt (vooral als het neigt naar een afwijking), de tijd monitoren… Het vraagt routine om dat allemaal tegelijk te kunnen. Of een collega.
Wanneer je met twee auditors een gesprek voert, kun je taken verdelen. De taakverdeling is grofweg de prater en de schrijver.
De prater leidt het gesprek en zorgt onder meer dat de voorgenomen aandachtspunten aan de orde komen. De schrijver maakt aantekeningen. Doorat de schrijver de informatie uit het gesprek op een andere manier verwerkt dan de prater, heeft hij geregeld ook een vraag. Hij mist bijvoorbeeld een stap in een uitleg, ziet een inconsistentie of omissie, of kan er geen chocola van maken. Die vragen moet hij ook stellen.
Er moet dus in de rolverdeling ook worden afgesproken hoe die vragen het gesprek in komen: direct stellen, of geeft de prater periodiek ruimte aan de schrijver. Voorkom in elk geval wel dat de vragen over elkaar heen buitelen; dat wordt al gauw te overdonderend voor de auditee.
Een auditgesprek is een balanceeract. Enerzijds zijn er de aandachtspunten die je als auditor aan de orde wilt stellen. Anderzijds is er het verhaal van de auditee. Soms is dat een duidelijk antwoord op je vraag, soms komt het daar via een lang uitgevallen inleiding, soms gaat de auditee een heel andere richting op.
Wanneer een auditee uitwaaiert, kan het zijn dat zij vanzelf op een van je andere aandachtspunten terecht komt – zeker wanneer die een logische samenhang hebben. Mooi: dan behandel je dat onderwerp eerst. Vergeet niet om daarna terug te keren naar je oorspronkelijke punt!
Lastig wordt het wanneer een auditee uitwaaiert naar een ander onderwerp dan waar je het als auditor over wilt hebben. Het kán zijn dat het dan ineens gaat over iets waar je het bestaan niet van wist, of waarvan je niet wist dat de auditee daar ook een rol in heeft, maar wat wel relevant is voor je onderzoeksdoel. Dan is het alsnog alleen maar handig dat je de auditee even hebt laten praten en niet bij de eerste meandering in haar betoog al terug bent gegaan naar je oorspronkelijke vraag.
Maar je kunt niet eindeloos wachten tot de auditee een keer bij iets uitkomt wat voor de audit relevant is. Dus op zeker moment zul je toch in moeten grijpen en de leiding van het gesprek weer terug moeten nemen. Wacht daar niet te lang mee, maar ook niet te kort gezien bovenstaande mogelijkheden.
Harde criteria zijn er niet om die balans tussen het gesprek volgen en leiden te bewaken, dus wees je er vooral van bewust dat die balans bestaat.
De plan-do-check-act- of Deming-cyclus is een van de krachtigste generieke concepten voor managementsystemen. En het is een fantastisch hulpmiddel in auditgesprekken: het helpt om het gesprek prettig gaande te houden en tegelijkertijd toch een andere insteek te hebben dan de meest auditees in hun eigen denken volgen. En dat leidt geregeld tot nuttige bevindingen (en vervolgens verbeteringen).
In het algemeen zal een auditee onderwerpen vanuit het do-kwadrant benaderen. Vraag als auditor dan eens iets plan-achtigs: hoe weet je dat je dat moet doen, hoe weet je dat je het zó moet doen, is er een vaste werkwijze voor.
Informeer naar checks: hoe weet je of wat je gedaan hebt goed is, wordt dat product gecontroleerd voordat het verder gaat, en door wie, bespreken jullie wel eens of het proces beter kan of wat jullie ervaringen met die werkwijze zijn, wat vindt de klant ervan.
En van daaruit uiteraard naar acts: hoe wordt besloten wat er met de afkeur gebeurt, wie zorgt voor aanpassingen in het proces of de instructies, hoe wordt opvolging gegeven aan een meting die een foutwaarde oplevert.
Je hebt kans dat je auditee van dat moment geen, of niet alle, plan-, check- en act-acties doet. Maar hij weet vast wie daar wel verantwoordelijk voor is. Als deze functionarissen op je interviewlijst staan, kun je daar verifiëren of en hoe zij die verantwoordelijkheid invulling geven. Het kan ook zijn dat je zo’n functionaris nog niet op het oog had, dan kan je eigen act-actie zijn om die alsnog te gaan interviewen.
Maar het zal niet de eerste keer zijn dat het niet duidelijk is wie er verantwoordelijk is voor het plannen, checken of acten. En dat is een nuttige bevinding.
Een keer is een incident (of in een gesprek: een anekdote), twee keer is toeval, drie keer is een patroon. Als auditor ben je processen aan het toetsen, dus je bent in de basis op zoek naar patronen. Van alles wil je dus meer dan twee keer iets horen of zien. Voor een deel heb je dat al georganiseerd door een goede steekproef van je interviews (zie deel 1 van dit drieluik). Maar ook tijdens je auditgesprekken moet je dit in de gaten houden.
Bekijk van elk soort document of dossier minstens drie stuks. En stel een vraag bij voorkeur aan minstens drie mensen. Dat hoeven overigens niet per se mensen met eenzelfde functie te zijn: interne klanten of leveranciers, leidinggevenden en leidingkrijgenden hebben ook zicht op allerlei activiteiten.
Zit er in die drie bronnen een afwijking, dan is het de moeite waard om nog enkele documenten te bekijken, respectievelijk nog een paar mensen dezelfde vraag te stellen. Zo kun je je namelijk een beeld vormen van de mate waarin de afwijking voorkomt. Realiseer je echter dat een reikwijdte-onderzoek een taak is van de procesverantwoordelijke tijdens de opvolging van de audit (zie deel 3 van dit drieluik).
Een auditgesprek is een bouwsteen in de audit. De aantekeningen die de auditors maken zijn daar dan ook op gericht en voor eigen gebruik.
Een auditgesprek is dus geen zelfstandig verschijnsel waarover individueel verantwoording moet worden afgelegd aan de gesprekspartner. Het opstellen van een formeel gespreksverslag, waar de auditee dan wel of geen formeel akkoord op geeft, is dan ook een overbodig en zelfs onnodige actie.
Nog sterker: het kan een negatieve impact op de audit hebben. De auditee gaat dan mogelijk al in het gesprek terughoudend of politiek correct antwoorden. In het verslag gaat hij zeker controleren of hij nergens van beschuldigd wordt of lijkt te worden.
En als het tegenzit gaat hij nieuwe informatie toevoegen – waar je dan als auditor weer wat mee moet. Individuele gespreksverslagen met de auditee delen: niet doen dus!
Diederik van der Burg is auditor, trainer en adviseur bij Adburdias. Hij ondersteunt vooral middelgrote organisaties bij het vergroten van hun effectiviteit door de strategievorming te begeleiden en door het (kwaliteits)managementsysteem te optimaliseren en verbeteren. Dat doet hij onder meer door interne auditors te trainen, coachen en begeleiden.
Dit artikel is eerder gepubliceerd in Kwaliteit in Bedrijf, mei-juni 2023.