Kwaliteit heeft niet alleen een technische, maar ook een morele, emotionele en politieke dimensie. Daarom heeft kwaliteit altijd te maken met belangen en met de macht die verschillende partijen uitoefenen om de prioriteitstelling van kwaliteitsaspecten te beïnvloeden. De consequenties daarvan leiden bij kwaliteitsprofessionals nogal eens tot gevoelens van onmacht en frustratie. Bewustwording hoe macht werkt en hoe je positie kunt kiezen binnen het machtsspel, kan zorgen voor meer effectiviteit en werkplezier.
Wij ontmoetten elkaar op het Wintercamp in maart 2023. We deelden een basis als socioloog en vonden al snel een wederzijdse klik in de rol van macht bij kwaliteit. Dat bleek uit onze terugblik op ons werk in de kwaliteitswereld: Ouke sinds 1993 in het onderwijs en Lia sinds 1988 in de gezondheidszorg. Vijfenzestig jaar ervaring samengevat in de conclusie dat de rol van macht bij kwaliteit tot op de dag van vandaag vaak is onderschat. Alle kwaliteitsinstrumenten die de afgelopen decennia zijn ontwikkeld kunnen wel eens minder van invloed zijn geweest op de kwaliteit dan de rol die macht heeft gespeeld.
In dit artikel verkennen we het begrip macht, geven we aan waar de raakvlakken met kwaliteit liggen en laten we voorbeelden zien hoe kwaliteitsmensen het spel kunnen spelen. Medio november 2023 hebben we – mede ter voorbereiding op dit artikel – een NNK-workshop verzorgd met als thema Macht en Kwaliteit: hoe je samen het spel kunt spelen. Aan de workshop namen kwaliteitsmensen deel vanuit verschillende sectoren. De meesten wilden het machtsbegrip in hun werkomgeving vooral verbinden met ‘invloed’ en zeker niet met het ‘vervelende’ dwang tegen de wil van anderen in. We ervaren ook zelf dat het woord ‘macht’ vaak een negatieve bijsmaak heeft; bij ‘invloed’ is dat minder.
Wat verstaan we onder macht? Volgens de socioloog Max Weber (1864-1920) drijven sociale betrekkingen niet uitsluitend op ideeën, maar ook op de poging van de ene mens om de andere te beïnvloeden. Daarbij kan er ook sprake zijn van dwang wanneer personen of groepen andere personen of groepen hun wil opleggen, eventueel tegen de wensen of belangen van die anderen in1. De filosoof Michel Foucault (1926-1984) verbond het machtsbegrip met uitsluiten, verbieden en censureren. Hij benadrukte dat macht niet alleen wordt uitgeoefend door individuen en instituties (wat macht is) maar ook vooral zichtbaar wordt bij de interactie (het ‘discours’) tussen mensen (hoe macht werkt)2. De organisatiepsycholoog Oscar David (1965) ziet macht vooral als ‘het vermogen om te bepalen’. Hij schetst ook een dilemma: als we geen macht hebben, kunnen we deze niet misbruiken – maar zonder macht kunnen we het verschil niet maken3.
Macht kan worden uitgeoefend door individuen, groepen en instanties. Die macht kan worden ontleend aan formele (hiërarchische) bevoegdheden – bijvoorbeeld voor het inzetten van mensen en middelen. Maar er zijn zeker ook andere machtsbronnen die eigenlijk voor iedereen beschikbaar kunnen zijn. Denk aan deskundigheid, charisma, kennis, status, onafhankelijkheid, informatie, aantal volgers op ‘social media’ of het samen optrekken in een team. We kennen ook het begrip ‘embarrassing power’: personen of groepen zonder formele macht die zich in een lastige situatie bevinden en die door publiciteit schaamte of medelijden opwekken. Een wat onschuldig voorbeeld: “Pak onze studentvrijwilligers in de Science Cafés niet hun gratis biertje af”.4 Ook goed ‘framen’ kan een machtsfactor zijn.5
Macht en kwaliteit gaan elkaar raken zodra prioriteitstellingen uiteenlopen en opvattingen botsen over hoe je het beste tot verbeteringen kunt komen. Wanneer de organisatiecultuur7 voldoende ruimte geeft om dit met elkaar te bediscussiëren en tot gezamenlijke afspraken te komen ontstaat er geen probleem. Het wordt anders wanneer macht wordt ingezet om de eigen mening en overtuiging door te drukken en er strijd ontstaat tussen bijvoorbeeld beleidsmakers en beleidsuitvoerders. Maar waar strijd nog ruimte kan geven voor een geaccepteerde uitkomst, is het nog veel erger wanneer er een angstcultuur ontstaat waar macht omslaat in intimidatie.8 Dat is funest voor de kwaliteit in de organisatie. De energie gaat zich dan voornamelijk richten op het verminderen van de dreiging en niet op het leveren van kwaliteit.
Het voorgaande speelt niet alleen binnen organisaties, maar ook binnen sectoren en zelfs binnen de hele maatschappij. De afgelopen decennia is het kwaliteitsdenken steeds meer verbreed met het perspectief van bijvoorbeeld de patiënt, de student en de burger: wat vinden die belangrijk, waar lopen die tegenaan? Zij ondergaan dit immers direct in de praktijk en kunnen wel eens heel andere prioriteiten stellen. Het is dan ook niet voor niets dat bijvoorbeeld De Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) in zijn laatste advies problemen identificeert bij de huidige verantwoordingspraktijk.9 In dit advies wordt gesteld dat kwaliteit beslist niet los moet worden gezien van de ontwikkelingen in de samenleving. Kwaliteit speelt immers ook een belangrijke rol bij een aantal grote maatschappelijke opgaven. De maatschappelijke waarden van de samenleving vormen dan ook een machtsfactor bij kwaliteit. In het bijbehorende essay ‘Kwaliteitsdenken in de zorg: verleden, heden en toekomst’ wordt dan ook niet voor niets gesteld dat dit vraagt om een nieuwe visie op kwaliteit waarbij het gaat om de balans tussen de gezondheid van het individu, de samenleving en de planeet.10
Kwaliteit wordt een steeds complexer begrip met een toenemend aantal kwaliteitsaspecten. Aspecten die veelal ook met elkaar samenhangen. En wat zijn objectieve en onpartijdige maatstaven? En wie bepaalt de prioriteit van de aspecten? Wie heeft welke macht?
Of macht nu formeel of informeel is toegekend, het is essentieel om voortdurend in dialoog te blijven en ruimte te geven voor ‘out of the box’ denken en leren. Het is belangrijk om open te staan voor alle betrokken partijen, niet alleen voor de grootste/belangrijkste. En wanneer er sprake is van een ‘onveilige’ cultuur, dan moet altijd worden geprobeerd deze open te breken.
Wees ervan bewust dat, in welke sector je ook werkt, er altijd meerdere partijen een rol spelen met elk verschillende belangen. Dat betekent dat ze andere prioriteiten geven aan de verschillende kwaliteitsaspecten. Als we bijvoorbeeld naar de zorg kijken, dan zal voor de patiënt de informatiebereid van grote waarde zijn, terwijl een ziekenhuisdirecteur eerder belang zal hechten aan doelmatigheid, een medisch specialist aan deskundigheid en een inspecteur aan veiligheid. Iets soortgelijks zien we in het onderwijs waar studenten, docenten, examencommissies, bestuurders en toezichthouders elk een eigen rol hebben in een trilemma van toegankelijkheid (instroom), studievoortgang (doorstroom) en de maatschappelijke waarde van het diploma (uitstroom).
Als kwaliteitsadviseur of kwaliteitsmanager wil je niet alleen graag weten hoe op alle kwaliteitsaspecten wordt gescoord, maar je wilt ook rechtdoen aan alle partijen om tot verbetering te komen. Macht van een bepaalde partij kan daarbij dan in de weg zitten.
Het is in dit soort situaties goed om in kaart te brengen welke belangen er spelen: wie bepaalt waar het geld aan wordt uitgegeven, wiens kennis wordt als onontbeerlijk gezien en welke onderlinge afhankelijkheden spelen een rol. Door open te zijn over deze belangen, ze mee te nemen in de discussie en door ervoor te zorgen dat alle partijen bij de discussie betrokken worden, kunnen belangen worden verbonden. De kwaliteitsprofessional speelt hierbij de rol van onafhankelijke partij, zoals hiervoor al opgemerkt: ook een vorm van macht. Maar dit is een vorm van macht die je wel gegund/toegekend moet worden. Om steviger in deze machtsrol te kunnen functioneren is het goed om op zoek te gaan naar bondgenoten in de organisatie en helder te krijgen waar je dingen kunt neerleggen zodat jij niet steeds diegene bent die bepaalde punten aan de orde moet stellen. Daarnaast is het belangrijk om je onafhankelijke rol altijd te behouden, het beslist niet persoonlijk te maken en altijd positief en respectvol te blijven.
Er zijn talloze manieren om tot een effectief ‘vermogen om te bepalen’ te komen. Ook wanneer je als kwaliteitsfunctionaris geen formele bevoegdheden hebt. Rode draad is steeds het aangaan van de dialoog.
We noemen deze techniek het eerst omdat velen het begrip macht hiermee verbinden. In organisaties worden nu eenmaal ook besluiten genomen tegen de wil van anderen in. Het invoeren van digitalisering, het opheffen van een afdeling, het stoppen met een product – allemaal zaken die op de korte termijn misschien weerstand oproepen, maar die op lange termijn wel degelijk noodzakelijke interventies kunnen zijn. Ook hier is de manier waarop die macht wordt ingezet – het samenspel – heel bepalend voor de waardering en kwaliteit van de besluitvorming.
Kwaliteitsontwikkeling betekent ook verbeteren en vernieuwen, ofwel veranderen. In organisaties bestaan vaak verschillende visies11 op hoe je veranderingen tot stand brengt.12 Wat is jouw visie op succesvol veranderen? En hoe kijken de andere spelers daar tegenaan? Wanneer die visies fundamenteel verschillen, wordt het lastig samenwerken – zeker wanneer die visies niet zijn uitgesproken. Partijen kunnen al snel de indruk krijgen hun grip te verliezen en gaan hun machtspositie versterken.
De kwaliteitsfunctionaris moet zich bewust zijn van het bestaan van verschillende visies en ook van zijn eigen voorkeur. Als kwaliteitsfunctionaris moet je in staat zijn mee te bewegen en verschillende visies verbinden. Door te doorzien waar kansen liggen kun je de verandering op gang brengen.
Het kan helpen de machtsposities (met bevoegdheden) transparant te maken. Bijvoorbeeld met het Three Lines Model dat onderscheid maakt tussen: de eerste lijn (vaak ‘de lijn’ genoemd) die primair verantwoordelijk is voor risico’s en resultaat, de tweede lijn die zorgt voor ondersteuning en control, en de derde lijn van de onafhankelijke ‘internal auditor’13 die aan het hoogste bestuursorgaan rapporteert over de effectiviteit van het samenspel van de eerste en tweede lijn.14 Het kan ook heel verhelderend zijn met elkaar in gesprek te gaan over de machtsposities bij het rondmaken van de PDCA-cyclus. Wat mogen de betrokken partijen hier precies van elkaar verwachten? Hoe ziet het samenspel van verantwoordelijkheden en bevoegdheden eruit?15
Soms is het simpelweg bepalen van posities niet goed mogelijk. Bijvoorbeeld in complexe veranderingstrajecten met verschillende belangen, waarbij meedoen niet vanzelfsprekend is. In dit soort situaties kan een procesregisseur effectiever zijn dan de klassieke projectleider. Een procesregisseur heeft veel oog voor (persoonlijke) belangen met de bijbehorende machtsposities. Door in het traject ruimte te bieden voor de inhoud en vorm van het eindresultaat, ontstaat er onderhandelingsruimte om tot een resultaat te komen waar iedereen zich in kan vinden.16 We geven een voorbeeld:
Wat doe je wanneer er in je organisatie besluiten worden genomen waar je je op z’n minst niet comfortabel bij voelt. Wanneer dat een enkele keer gebeurt, raakt dat nog niet meteen aan het ‘psychologisch contract’ dat je hebt met je organisatie. Maar wanneer het een patroon wordt, groeit het onbehagen. Bij groeiend onbehagen heb je meestal drie keuzes. Albert O. Hirschman heeft ze verwoord in zijn klassieke boek Exit, Voice and Loyalty: vertrekken, je stem laten horen óf loyaal blijven.
Tegenspreken is een tegengeluid laten horen, weerwoord bieden, een afwijkende positie kiezen tegenover de hogere leiding of een groep die macht over je heeft. Tegenspraak gaat verder dan feedback geven. Het gaat erom of je er mag zijn met jouw mening; dat vraagt om een veilige omgeving17 in een organisatie die blij is met tegenspraak om er samen van te leren.18 Erik Pool heeft zich binnen de rijksoverheid beziggehouden met dialoog en ethiek voor ambtelijk vakmanschap.19 Zijn ideeën en ervaringen zijn grotendeels in elke organisatie herkenbaar en toepasbaar. We vatten het heel kort samen:
In organisaties proberen mensen elkaar te beïnvloeden om ambities te realiseren en grip te houden op hun omgeving. Macht manifesteert zich daarbij op verschillende niveaus en in meerdere verschijningsvormen. Daardoor ontstaat er een samenspel rond machtsposities, waar ook kwaliteitsprofessionals een rol in vervullen om tot de juiste afwegingen en keuzes te komen. Al met al een delicate dans in iedere organisatie.
We blijven benieuwd naar ervaringen en dilemma’s rond dit thema. Berichten zijn welkom via macht@kwaliteit.pro.
Met dank aan de deelnemers aan de NNK-workshop, geïnterviewden en Kees de Vaal voor zijn review op de voorlaatste versie van dit artikel.
Lia de Vos is onafhankelijk specialist kwaliteit en gangmaker.
Ouke Pijl verzorgt trainingen en coaching voor kwaliteitsteams en -professionals, is lead auditor in het hoger onderwijs en lid van het NNK.
[1}Zie publicatie Katholieke Universiteit Leuven, Hoofdstuk 1 De sociologie van Max Weber.
[2] Zie ook over Weber en Foucault Wikipedia, Macht (sociale wetenschappen).
[3] Oscar David (2014). Macht! Van instinct tot integriteit. De Vrije Uitgevers. Zie ook https://www.tias.edu/item/de-rol-van-de-machtsfactor.
[4] https://trajectum.hu.nl/weerstand-tegen-verbod-op-drinken-van-alcohol-tijdens-bardiensten-hu-cafes/
[5] Bruijn, Hans de (2014). Framing - Over de macht van taal in de politiek. Amsterdan: Atlas Contact.
[7] De organisatiecultuur wordt gevormd door een verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die de leden van de organisatie delen, dit verbindt de leden aan elkaar en aan de organisatie.
[8] https://boommanagement.nl/artikel/hoe-ontstaat-een-angstcultuur/
[9] https://www.raadrvs.nl/documenten/publicaties/2023/10/10/is-dit-wel-verantwoord
[10] Ottes, Leo en Jan Kremer (2023). Kwaliteitsdenken in de zorg: verleden, heden en toekomst. Den Haag: Raad Volksgezondheid & Samenleving (RVS), te downloaden via https://www.raadrvs.nl/.
[11] https://www.managementimpact.nl/verander-management/artikel/2019/06/de-kleurentheorie-uitgelegd.
[12] Vos, Lia de (2019). ‘Gangmaken en kleur bekennen’. Sigma Online. Herplaatst op de website van Boom Management.
[13] Niet te verwarren met de ‘interne auditor’, een rol die vaak door collega’s wordt vervuld en behoort bij de tweede lijn. De ‘Internal auditor’ kan in derde lijn ook iets vinden van de interne audits.
[15] Pijl, Ouke (2022). ‘Samenspel bij kwaliteitsmanagement – Opzet, bestaan en werking van de kwaliteitscyclus’, Kwaliteit in Bedrijf, september-oktober 2022. Hier wordt ook gebruik gemaakt van de RASCI-rollen.
[16] Zie ook: https://www.kwaliteit.pro/posts/procesregie-verbinden-van-belangen/.
[17] Amy Edmondson heeft hier veel over gepubliceerd (o.a. De onbevreesde organisatie, 2019). Zie ook Kees de Vaal, Ouke Pijl, Ben van Schijndel (2023), Kwaliteitsmanagement in de Praktijk, paragraaf 14.3.1.
[18] Zie ook: Lonkhuyzen, Peter van (2015). Tegenspraak - hoe je beter wordt van dwarsliggers. Zaltbommel: Uitgeverij Haystack.
[19] Zie: https://www.kwaliteit.pro/posts/de-kunst-van-het-tegenspreken/.