Kwaliteitsmanagement is lange tijd gekenmerkt geweest door wat je het empirisch paradigma (Van Kemenade & Hardjono, 2018) zou kunnen noemen. Binnen die manier van denken is kwaliteitskunde meten en gaat het onder andere om prestatie-indicatoren. Kwaliteit is voldoen aan de vereisten. Verbetering en verandering is te plannen. Statistiek is zijn belangrijkste wetenschap. De manager controleert. Een risico echter van dit kwaliteitsparadigma is, dat er een enorme bureaucratie ontstaat. Erger nog: ze houdt onvoldoende rekening met de complexiteit van het huidige tijdsgewricht.
De wereld is steeds minder voorspelbaar, meetbaar en planbaar. De COVID-pandemie heeft ons dat nog eens haarfijn laten voelen. Steeds vaker raken we uit evenwicht, far-from-equilibrium zelfs.
In zulke omstandigheden werkt het empirisch paradigma van ‘meten is weten’ niet meer. We hebben een andere manier van kwaliteitsmanagement en een daar bijbehorende andere manier van leidinggeven nodig. Het Medusa-model geeft zes principes van leiderschap voor emergentie dat in zulke context bruikbaar blijkt te zijn.
Naast het in de inleiding genoemde empirisch paradigma beschrijven Van Kemenade & Hardjono (2018) het emergentieparadigma. Binnen die manier van denken gaat het om flexibiliteit, om aanpassen aan de context. Kwaliteit is een dynamisch begrip. Als je het probeert vast te leggen, ben je al te laat. Kwaliteit - en zeker vernieuwing - is niet te plannen: het bestaat niet, maar ontstaat. De complexiteitstheorie is haar belangrijkste wetenschap. De manager kan niet controleren, hooguit faciliteren. Een risico van dit kwaliteitsparadigma is dat er chaos ontstaat (maar zelfs daaruit kunnen de mooiste vernieuwingen ontstaan). Het emergentieparadigma past in een vluchtige, onzekere, complexe en dubbelzinnige (VUCA) wereld.
Van Kemenade (2020) beschrijft de kenmerken (attributen) van het verschijnsel emergentie, wat aan het verschijnsel voorafgaat (antecedenten) en wat erop volgt (consequenties). Deze literatuurreview leidde tot een aantal kenmerken.
Emergentie is het verschijnsel waarbij uit het netwerk van interacterende interne en externe elementen in de loop der tijd een coherent nieuw patroon ontstaat, dat moeilijk voorspelbaar, onverwacht en ongepland is en niet herleidbaar is tot de afzonderlijke elementen. Het gaat om interactie van een aantal actoren, die samen tegelijkertijd iets nieuws creëren. Externe factoren zijn van invloed op het ontstaan en de vorm ervan. Dat nieuwe is moeilijk voorspelbaar, niet gepland, onverwacht en niet herleidbaar tot de afzonderlijke elementen. Wat ook wel wordt gezegd is, dat het geheel meer – of liever anders – is dan de som der delen.
Sommigen beweren dat je wel degelijk invloed op emergente verandering kunt uitoefenen (Lichtenstein, 2009). Anderen (Kondakci & Van den Broeck, 2009) pleiten voor een combinatie van gepland én emergent veranderen. We focussen hier op leiderschap voor emergentie. De vraag is dan in hoeverre managers in zo’n context het beste kunnen handelen om innovatie te realiseren.
Van Kemenade is op zoek gegaan naar literatuur over leiderschap voor emergentie. In een tweetal rapid reviews (Van Kemenade, 2021a en 2021b) komt een beeld naar voren waarin zes principes gehanteerd lijken te kunnen worden om emergentie te laten ontstaan, zodat een antwoord kan worden gegeven op die vluchtige, onzekere, complexe en dubbelzinnige werkelijkheid. Dat leidt tot zes mogelijkheden voor beïnvloeding van emergentie.
Ik noem dat, met een referentie naar de Amerikaanse componist Frank Zappa en zijn ‘Mothers of Invention’, de zes moeders van innovatie. De eerste moeder van innovatie is: mogelijk maken, de tweede: enthousiasmeren, de derde: denken aan de toekomst, de vierde: uitwisselen, de vijfde: snuiven van de context, de zesde: aanpassen (zie tabel 1).
Het Medusa-model is zichtbaar in de volgende casus: de ontwikkeling van een onderwijsmodule, de indicatieve Maatschappelijke Kosten Baten Analyse (iMKBA) voor de Master Opleiding Innovatie in Zorg en Welzijn van de Hogeschool Utrecht. De MIZW is een twee jaar durende deeltijdmaster waarbij studenten in het tweede jaar de opdracht krijgen een traject te ontwerpen voor een innovatie in het domein van gezondheidszorg en welzijn.
Dit traject bestaat uit vier stappen. Allereerst wordt van de student gevraagd een gedegen probleemanalyse op te stellen om vervolgens een innovatie te ontwerpen voor het oplossen van het probleem. De derde stap betreft het opstellen van een plan voor de implementatie van de innovatie om als vierde en laatste stap een financiële analyse op te stellen met betrekking tot de economische en maatschappelijke haalbaarheid van de innovatie. Tot slot worden deze vier stappen gebundeld in een allesomvattend eindartikel.
In deze casus staat de vierde stap van het hiervoor beschreven traject centraal: de financiële module. In 2017 was deze module tamelijk ‘klassiek’ vormgegeven, in die zin dat de inhoud ervan een afgeleide was van een gangbare bedrijfseconomische opleiding. Aan bod kwamen onderwerpen zoals kostencalculatie, planning en control cyclus en investeringsanalyse.
Wat betreft het laatstgenoemde onderdeel stond de break-even analyse centraal. Aan de hand van een berekening van het break-even punt, de productieomvang waarbij noch winst noch verlies wordt gemaakt, diende de student te bepalen of de voor de innovatie noodzakelijke investering rendabel was of niet.
In de evaluatie van 2017 van de financiële module – een evaluatie die jaarlijks gehouden wordt onder docenten en studenten en waarbij de inbreng van studenten centraal staat – kwamen diverse opmerkingen naar voren met betrekking tot specifieke onderdelen uit de module. Zo werden er opmerkingen gemaakt met betrekking tot de methoden van kostenverbijzondering en diverse control instrumenten.
Onderliggend aan al deze opmerkingen klonk evenwel een meer fundamentele bedenking door, namelijk de gebrekkige aansluiting van de inhoud van de financiële module op de gangbare praktijk in het domein van zorg en welzijn. Uit diverse opmerkingen van studenten kon worden opgemaakt dat zij grote moeite hadden met het vertalen van de leerstof naar de eigen professionele praktijk. Zo gaven nogal wat studenten aan dat de break-even analyse in hun praktijk te weinig aanknopingspunten bood voor een valide bedrijfseconomische evaluatie. Bovendien gaven studenten aan dat menig voordeel, zoals beoogd met de voorgestelde innovatie, amper of niet tot uitdrukking te brengen was binnen de bedrijfseconomische modellen zoals die tijdens de lessen werden onderwezen. Hier leek het aloude adagium opgeld te doen dat niet alles van waarde ook meetbaar is en dat andersom niet alles wat meetbaar is ook van waarde is.
Deze kritische kanttekeningen raakten de kern van het doel en bestaansrecht van de financiële module in het MIZW-curriculum. Niettemin waren de bij deze master betrokken docenten nog altijd overtuigd van de meerwaarde van een financiële onderbouwing van de door de student te ontwikkelen innovatie. Maar dat het daarvoor noodzakelijke onderwijs anders ingestoken diende te worden was eveneens helder.
Feitelijk was de uitdaging tweeledig. Niet alleen lag de vraag voor hoe de relevantie van de leerstof voor de zorg- en welzijnspraktijk te optimaliseren zonder afbreuk te doen aan de academische vereisten die eenmaal eigen z n aan het masteronderwijs. Verder diende het begrip waarde, zoals dat tot op heden in de module finance gehanteerd werd, opgerekt te worden. Alleen met een ruimere invulling van dit begrip, zo was de overtuiging, konden alle relevante effecten van de door de studenten gepresenteerde innovaties in zorg en welzijn worden geëtaleerd.
Het oppakken van voornoemde uitdagingen zette een spiraal in gang waarin nieuwe voorstellen leidden tot verbetervoorstellen die na toepassing in de onderwijspraktijk vervolgens weer verder werden aangepast. Er kwam een proces op gang van ontwikkelen, toepassen en weer doorontwikkelen. In dit proces werden grote en minder grote ideeën getoetst. Wat de laatste categorie betreft werd er gekeken naar alternatieve methoden van investeringsbeoordeling zoals het bepalen van de terugverdientijd, de netto contante waardemethode en de scenario-analyse waarin verschillende what-if scenario’s werden uitgewerkt. Met name deze scenario-analyse, al dan niet in combinatie met het bepalen van de terugverdientijd per scenario, bleek voor studenten een werkbare en voor betrokken docenten valide toepassing te zijn.
Daarnaast waren er ook verreikende voorstellen, met name daar waar het ging om het breder invullen van het begrip waarde. Zo werd er geëxperimenteerd met modellen als Social Return On Investment, de Maatschappelijke Businesscase en de Pain & Gain Analysis. Doel van dit alles was om naast de bedrijfseconomische effecten ook de maatschappelijke lasten en baten in kaart te brengen en mee te wegen in de uiteindelijke aanbevelingen.
In het hiervoor beschreven proces was er volop ruimte voor inbreng van betrokken docenten en studenten. Weliswaar werd de inbreng gecoördineerd door de eerstverantwoordelijke docent van deze module, maar van leidinggeven in hiërarchische zin was geen sprake, noch van eerdergenoemde coördinerende docent noch door de onderwijsmanager van deze master. Er was veel meer sprake van een gedeeld leiderschap op basis van inhoud en argumentatie, waarbij naast de betrokken docenten ook studenten in de gelegenheid gesteld werden input te geven en zodoende mee te creëren. Juist omdat deze deeltijdstudenten ook als professional werkzaam waren in het zorg- en/of welzijnsdomein was hun inbreng met name welkom voor de praktische dimensie in de ontwikkeling van deze onderwijsmodule. Al met al ontstond er een creatief proces met meerdere eigenaren waarvan de uitkomst pas gaandeweg vaste vormen begon aan te nemen.
In het voorjaar van 2020 culmineerde het ontwikkelproces tot een nieuwe en min of meer definitieve vormgeving van de finance module met een eigen invulling van het model van Maatschappelijke Kosten-Baten Analyse als uitkomst: de indicatieve Maatschappelijke Kosten-Baten Analyse (iMKBA).
De eerste ervaringen met deze iMKBA zijn bevredigend positief. Zowel studenten als alumni geven aan dat de nieuwe inhoud van de finance module relevant is voor de eigen beroepspraktijk en dat de maatschappelijke dimensie van het iMKBA-model ruimte biedt voor een breed perspectief op waarde in zorg en welzijn. En niet onbelangrijk: menig student geeft aan met plezier deze module gevolgd te hebben.
Wanneer we naar de casus kijken, komen alle zes principes van Medusa aan de orde. In de eerste plaats moet leiderschap mogelijk maken dat de deelnemers, verantwoordelijk voor de resultaten, zichzelf organiseren door ze de mogelijkheid en het vertrouwen te geven dat ze iets nieuws kunnen creëren in interactie met elkaar.
Daarvoor zijn ‘eenvoudige’ regels nodig. In het geval van de iMKBA waren de regels eenvoudig en beperkt in aantal. Behalve een beperking in contacturen, studielast en een aantal praktische omstandigheden waarmee rekening gehouden moest worden, genoten de betrokken docenten volledige vrijheid om te improviseren en de cursus te ontwerpen.
De volgende bevorderende factor voor emergentie is gedeelde behoeften. Uhl-Bien & Marion (2009, p. 642) stellen dat ‘gedeelde behoefte’ anders is dan traditionele benaderingen van leiderschap, die focussen op een gedeeld doel of gedeelde visie. Hier wordt erkend dat mensen die samenwerken vaak niet exact dezelfde doelen hebben of dezelfde visie, maar die persoonlijke behoeften hebben die het best vervuld kunnen worden door samen te werken. In het geval van de iMKBA was deze bevorderende factor aanwezig in het feit dat gedurende het ontwerpproces geen doelen werden geformuleerd, maar ieders ideeën (van docenten en studenten) zo goed mogel ijk werden geïncorporeerd in het eindresultaat.
Emergentie vereist een droom. In het geval van de iMKBA hadden de betrokken docenten een gezamenlijk idee om een nieuwe cursus te ontwikkelen, die paste bij de behoefte van de studenten en het werkveld en zij wilden samenwerken om dat te realiseren. Deze droom sprankelde van enthousiasme en een gezamenlijk gevoelde urgentie.
Emergente innovatie vereist voortdurende interactie. In de interactie binnen de casus speelden studenten en het werkveld een cruciale rol als initiator van de verandering en de richting die deze in zou moeten gaan. De feedback van studenten was de motor voor de herziening van de financiële cursus, wat nieuwe perspectieven opende om de inhoud van de cursus te verbeteren.
Verder vereist emergente innovatiesensitiviteit. Het nieuwe iMKBA-ontwerp werd bediscussieerd met collega’s van andere cursussen binnen het domein van de managementwetenschappen. Daarmee werd enerzijds feedback verkregen op het concept, anderzijds kon op deze manier het ontwerp van de iMKBA-cursus in lij n worden gebracht met de inhoud van de andere cursussen in het domein van de managementwetenschappen, zoals Strategie en Beleid, Implementatie & Kennis Management en Veranderkunde.
De laatste bevorderende factor voor emergentie is de vaardigheid van leiders om zich aan te passen. In het geval van de iMKBA werd die flexibiliteit bijvoorbeeld getoond door de voortdurende verwerking van de feedback en regelmatige communicatie met de studenten om te kunnen zien of aan hun behoeften en verwachtingen kon worden tegemoetgekomen.
In feite is het Medusa-model nog in ontwikkeling. In de eerste stap van dat ontwikkelproces werd het emergentieparadigma onderscheiden van andere kwaliteitsparadigma’s. Er werd verondersteld dat dit paradigma beter opgewassen is tegen de huidige wereld waarin we leven. Vervolgens werd het concept emergentie ontleed. Als derde stap werd geobserveerd en geconstateerd dat emergente processen zich in organisaties (ook) voordoen. Vervolgens is gekeken naar de rol van leiderschap in emergentie.
Dat leidde tot de zes hierboven genoemde principes. Deze zijn – achteraf – herkend in een aantal casus, waarvan er een hierboven is beschreven. Beperking van het model is, dat er nog niet mee geëxperimenteerd is om vooraf de principes toe te passen en dan te bezien of dat inderdaad (in meer gevallen dan anders) tot innovatie leidt. Op dit moment wordt eerst een integratieve review gedaan om nog eens serieus te bekijken of alle relevante literatuur in de genoemde rapid reviews is meegenomen.
Everard van Kemenade is directeur/eigenaar Van Kemenade Audit Coaching & Training; voormalig docent kwaliteitsmanagement, Hogeschool Utrecht.
Wil van Erp is hoofddocent Finance & Control en research fellow lectoraat Financieel Economische Innovatie aan de Hogeschool Utrecht.
Bron: Dit artikel verscheen eerder in Kwaliteit in Bedrijf, januari-februari 2023