Op weg naar excellentie in kwaliteit

Even terug naar de schoolbank

Voordat ik balans, balanceren en kwaliteitsmanagement met elkaar in verband breng, neem ik u mee terug naar uw middelbare schoolkennis. Wie dit stukje natuurwetenschap nog vers in het geheugen heeft, mag deze alinea overslaan. 

In de discussie passeerde de stelling: Balanceren biedt geen ruimte voor en/en of win/win oplossingen want een balans is een weegschaal, meer van het een is per definitie minder van het ander. Vooral in het kader van de combinatie van werk en zorg.  Nu kan ik me dat voor de sector zorg goed voorstellen. Als je meer tijd aan administratie moet besteden, kun je minder tijd aan je cliënten besteden. Kennelijk wordt in dit verband ‘zorg’ als een gesloten, statisch systeem beschouwd, terwijl de zorg, naar mijn mening, een open, dynamisch systeem is. Maar ik overval u nu met begrippen als open, gesloten, statisch en dynamisch en dat allemaal naar aanleiding van het begrip ‘balans’. 

Tijd om terug te gaan naar de schoolbank. Op https://nl.wikipedia.org/wiki/Balans staan 13 verschillende beschrijvingen en interpretaties van het begrip balans. Ik pak er één uit: Balans is een evenwicht waar zonder verstoringen geen verandering zal plaats vinden. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een weegschaal. Het is een gesloten, statisch systeem waarin niets gebeurt totdat op een van de armen een extra gewicht wordt gelegd. Dan heb je er kortdurend een open systeem van gemaakt, dat weer na korte tijd, via balanceren, een nieuw gesloten, statisch systeem is geworden waarin de balansarmen een nieuwe positie hebben ingenomen. 

In de scheikunde kennen we ook evenwichten in de vorm van evenwichtsreacties:

Een chemische evenwichtsreactie is een gesloten, dynamisch evenwicht, waarbij er per tijdseenheid evenveel omzettingen naar c + d als naar a + b plaatsvinden. Maak je er een open systeem van door bijvoorbeeld extra van component a toe te voegen, dan verschuift het evenwicht naar rechts totdat er een nieuw dynamisch evenwicht ontstaan is met andere verhoudingen van de componenten a, b, c en d. 

Als derde voorbeeld noem ik de koorddanser. Hij constant in beweging (veranderingen) om in evenwicht te blijven en niet van het koord te vallen. Hij zit dus in een dynamisch evenwicht waarin constant veranderingen plaatsvinden. Het is wel een gesloten systeem (koord + danser). Als de koorddanser op het koord ook nog met ballen aan het jongleren is, zit hij nog steeds in een gesloten, maar iets complexer, systeem. Stel dat er een vogel voorbij vliegt (het systeem wordt open). Dat kan hem uit zijn concentratie halen en hem uit balans brengen. Nu moet hij extra energie in het balanceren stoppen om alsnog niet van het koord te vallen en te blijven jongleren. In dit geval biedt balanceren de ruimte voor een oplossing om niet te vallen en toch te blijven jongleren. 

Kwaliteit in drie dimensies 

Wat betekenen deze overwegingen voor de drie kwaliteitsdimensies als systeem? Nieuwsgierigheid is een professionele drijfveer, die vraagt om scholing. Als door scholing de professioneel/vakinhoudelijke kwaliteit vergroot wordt, betekent dit niet dat de inhoud/omvang van de andere twee dimensies kleiner wordt. De stelling ‘meer van het een is per definitie minder van het ander’ gaat hier dus niet op. We hebben dus niet met een gesloten systeem te maken, maar met een open systeem. Dat was al bekend en is in figuur 1 gevisualiseerd.

Het is ook een dynamisch systeem. Veranderingen in de ene dimensie hebben invloed op de andere twee (pijltjes in de driehoeken). Als voorbeeld gebruik ik vaak een slecht georganiseerde klantenservice die een negatieve invloed heeft op de relationele dimensie. Het ‘systeem’ van de drie kwaliteitsdimensies is dus een open én een dynamisch systeem. Maar hoe zit het dan met de balans? 

Balans en onbalans in de drie kwaliteitsdimensies

Hoe kom je erachter wanneer er (on)balans is en wat kan dat betekenen? Ik licht dit toe aan de hand van een voorbeeld om daarna de generieke beschouwing te maken. Het voorbeeld gaat over de Teamscan (Van Schijndel 2011, De Vaal et al., 2013). In het tekstkader een citaat uit het boek Kwaliteitsmanagement in de praktijk:

De maximale score die in de Teamscan bereikt kan worden is 20 punten per dimensie. Volgens deze teamscan zijn bij een score van 60 punten zijn de drie dimensies met elkaar in balans en is het niveau hoog. Krijgt een van de dimensies een score van bijvoorbeeld 10 punten en de andere twee van 20 punten, dan is er sprake van onbalans en is tevens duidelijk dat er gewerkt moet worden aan de dimensie met de laagste score. Krijgen alle drie de dimensies een score van 15 dan is er volgens deze methode wel sprake van een balans, maar is het niveau niet uitstekend (of excellent naar keuze).

Het belangrijkste van de teamscan is overigens niet de kwantitatieve uitslag. Met de scores op de stellingen van slecht (1) tot uitstekend (5) heeft de teamleider een schat aan gegevens verzameld om het functioneren van het team in gesprek en in samenwerking met het team op een hoger niveau te brengen. Onderwerpen/aspecten van het teamfunctioneren die slecht scoren zijn door iedereen gezien, bespreekbaar gemaakt en kunnen worden aangepakt waardoor het functioneren van het team in zijn geheel op een hoger niveau kan komen.

Het toepassen van de teamscan en het denken in de drie kwaliteitsdimensies in het algemeen heeft alleen zin als er bereidheid is bij leidinggevenden en medewerkers (professionals) om te verbeteren en het daarbij behorende leerproces in te gaan.

In de dagelijkse praktijk van kwaliteitsmanagement laat de mate waarin een kwaliteitsdimensie zich ontwikkeld heeft zich niet in een getal uitdrukken, zoals bij de teamscan. Dat is niet erg en het hoeft ook niet. Het gezonde verstand dat ons op basis van ervaring en kennis zegt of iets ‘pluis’ of ‘niet pluis’ is, of wel of niet gehaald. De bereidheid om het eigen functioneren en het collectief functioneren via reflectie van voldoende via goed naar excellent te brengen is een onmisbaar gegeven om met de drie kwaliteitsdimensies aan de slag te gaan.

Op weg naar excellentie

Hoe zit het dan met de (on)balans en wanneer heb je excellentie bereikt? Het belangrijkste is het onderkennen of een van de dimensies een beperking is voor het functioneren of ontwikkelen is van de andere twee. Deze denkwijze komt overeen met die van Eliyahu Goldratt (1984) in zijn Theory of Constraints. Een scholingsprogramma om de professioneel/vakinhoudelijke dimensie van de medewerkers/professionals op een hoger niveau te brengen zal niet volledig tot zijn recht komen als er niet tevens gewerkt wordt aan de organisatorische dimensie. Immers, die nieuwe, knappe professionals zullen om meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid/eigenaarschap vragen. Daar zal de oude organisatiestructuur met zijn vastgelegde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden wel op aangepast moet worden! Kortom, door het introduceren van het scholingsprogramma in het open systeem van de drie kwaliteitsdimensies, is het nodig via aanpassingen in de organisatiestructuur een nieuwe dynamische balans te zoeken.

Maar wanneer is sprake van excellentie, de situatie waarin de drie dimensies in balans zijn, van het hoogste niveau zijn en niet voor elkaar belemmerend zijn? Om u de waarheid te zeggen: ik zou het niet precies weten. Van jezelf zeggen dat je excellent bent, hoort niet en wie zou het geloven? In veel sectoren is de peer review ‘uitgevonden’ om een ander het te laten zeggen. Zelfs al komen de peers tot die uitspraak, dan kun je in hun rapporten nog tal van verbeterpunten lezen.

Is excellentie een utopie? Ik zou het eerder willen bestempelen als een punt dat achter de horizon ligt en waarvan het zeer de moeite waard is om ernaartoe te gaan. Zelfs als je vertrekpunt (huidige situatie) het predicaat ‘voldoende’ of erger nog ‘matig‘ heeft.

Mijn stelling is dat die weg alleen succesvol af te leggen is als het open systeem van de drie kwaliteitsdimensies met zijn dynamische evenwichten als vertrekpunt in acht genomen wordt. Daarvoor moet je wel de definities van de drie dimensies op individueel en collectief niveau kennen, inzien hoe en waarom de drie dimensies elkaar beïnvloeden en hoe externe factoren de drie kwaliteitsdimensies beïnvloeden en daarmee de balans.

Zolang de excellentie niet bereikt is en er verbeteringen nodig zijn, is er eigenlijk altijd onbalans. Als genoegen wordt genomen met het predicaat voldoende dan kan er balans zijn op een lager niveau met een ‘scheve’ balans (vgl. de tweearmige balans met twee ongelijke gewichten). Is de wil aanwezig om naar een hoger niveau te komen dan is het belangrijk om in termen van een leerproces aan deze verandering te werken. In het boek Perspectieven op Kwaliteit.nl (2012) heb ik een overzicht gemaakt van de aspecten op individueel en collectief niveau die ertoe doen om via reflectie tot een leerproces te komen: 

Figuur 2. Kwaliteit in Drie Dimensies (Van Schijndel in: Perspectieven op Kwaliteit.nl, 2012)

Wat de drijfveren van dit leerproces zijn hoe ze zich ontwikkelen en wat bevorderend en belemmerend werkt heb ik beschreven in het artikel ‘Leren verbeteren en veranderen, hoe gaat het lukken?’ (Van Schijndel en de Vaal, 2014).  Hierin staat de vraag centraal “Is het kwaliteitsprobleem anno nu een leerprobleem?”.

Wat ik als nieuw element aan deze beschouwing wil toevoegen is hoe en in welke mate we het niveau van onze drie kwaliteitsdimensies kunnen verhogen en wat de instrumenten zijn om dit te beïnvloeden. Tijdens mijn onderzoek ‘Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit’  (Van Schijndel en Fruytier, 2011) stuitte ik op het artikel ‘Wat is de ideale leraar?‘ van Van Gennip en Vrieze (2008). Zij hebben onderzoek gedaan naar leerbaarheid en instrumenten m.b.t. de drie kwaliteitsdimensies bij leraren. Aangezien leraren ook professionals zijn, sluit ik niet uit dat hun bevindingen ook van toepassing zijn op professionals in het algemeen. In figuur 3 staan hun bevindingen. Kanttekening daarbij is dat Vrieze en Van Gennip net iets andere, maar equivalente, benamingen voor de drie kwaliteitsdimensies gebruiken.

Figuur 3. Leerbaarheid en instrumenten van de drie kwaliteitsdimensies (Van Gennip en Vrieze, 2008) 

Wat het verschil is tussen aanzienlijk en groot met betrekking tot leerbaarheid is me niet duidelijk. Beide termen geven wel aan dat er door een flinke leerinspanning veel te bereiken is. Dat de leerbaarheid in de relationele dimensie omschreven wordt met ‘verdere ontwikkeling mogelijk’, is begrijpelijk vanuit de definitie van deze dimensie. De relationele dimensie heeft op persoonlijk niveau betrekking op de wijze waarop het individu in contacten met anderen omgaat met zijn aangeboren en aangeleerde persoonlijkheidskenmerken. Niet iedereen heeft van moeder natuur dezelfde talenten mee gekregen. Als je met je geboorte een niet al te groot empathisch vermogen hebt mee gekregen, is daar door oefening best wel wat aan te ontwikkelen, maar je blijft altijd achter bij de mensen die hier juist een groot talent hebben.

Resumé

Als we de balans in de drie kwaliteitsdimensies nader beschouwen blijkt het een open en dynamisch evenwichtssysteem te zijn. Externe factoren/gebeurtenissen kunnen de balans verstoren als ze effect hebben op een of meer van de dimensies. Het effect zal in alle drie de dimensies doorwerken, omdat veranderingen in de ene dimensie veranderingen teweegbrengen in de andere dimensies. Dit maakt het systeem tot een dynamisch systeem. Dit kan tot een nieuwe gewijzigde evenwichtssituatie (balans) leiden. Een organisatie die ernaar streeft om vanaf voldoende via goed naar een excellent kwaliteitsniveau te komen, zal geen balans in zijn drie kwaliteitsdimensies kennen zolang er verbeteringen mogelijk zijn en het niveau van een van de dimensies beperkend voor de andere twee is om verder te kunnen ontwikkelen. De veranderingen die nodig zijn om naar een hoger niveau te komen, vragen om een leerproces. De leerbaarheid in de professioneel/vakinhoudelijke en organisatorische dimensie zijn aanzienlijk/groot, terwijl verdere ontwikkeling van de relationele dimensie wel mogelijk is, maar wordt begrensd door de natuurlijke aanleg. Voor alle drie zijn instrumenten voorhanden om er aan te werken. Kortom, waar wacht u nog op!
 

Literatuur

• Gennip, H. van; Vrieze, G. (2008). Wat is de ideale leraar? Studie naar vakkennis, interventie en persoonlijkheid. ITS Radboud Universiteit Nijmegen.
• Goldratt, E.M. (1984). Het doel. (33^e druk, 2013). Houten: Spectrum.
• Vaal, K. de, Pijl, O., Schijndel, B. van (2013). Kwaliteitsmanagement in de praktijk; kwaliteit is mensenwerk: verbeelden, verbinden, verbeteren. Hilversum: Concept uitgeefgroep.
• Schijndel, B. van; Fruytier, B. (2011). Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. In: TH&MA, nr. 3, p 21-27. Ook gepubliceerd in Synaps(2011), nr.33, p 25-29.
• Schijndel, B. van (2011). Kwaliteit in Drie Dimensies en de Teamscan. In: Synaps, nr. 34,  p. 33-36. Ook verschenen in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, nr. 38, december 2012 (België).
• Schijndel, B. van (2012). Kwaliteit is en blijft Mensenwerk. In: Perspectieven op Kwaliteit.nl, Teun Hardjono, Arend  Oosterhoorn, Kees de Vaal en Joost Vos (red.), Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement, p 294-298. 
• Schijndel, B. van; Vaal K. de. (2014). Leren, verbeteren en veranderen. Hoe gaat het lukken? In: Kwaliteit in Bedrijf, nr. 5, p 14-18.

Dit artikel verscheen eerder in Synaps 40.

Ben van Schijndel