Het is ons vast allemaal wel eens overkomen als er iets niet helemaal goed is gegaan: ‘jij werkt toch bij de afdeling kwaliteit, dat mag jullie toch niet gebeuren’. Het discussiëren over de kwaliteit van kwaliteitsmanagement heeft iets ongemakkelijks. We worden geacht het te weten, want we zijn ervan. Het heeft iets van een ‘Droste’- effect. Ongemakkelijk zijn discussies tussen vakgenoten wellicht ook, omdat we ze eigenlijk niet onderling, maar met onze collega’s en belanghebbenden moeten voeren.
Onderscheid maken tussen Quality Control, Quality Assurance, TQM Kwaliteitsmanagement en Kwaliteitszorg is nuttig, Maar uiteindelijk gaat het erom of een kwaliteitsbenadering helpt om tegemoet te komen aan wensen en behoeften van belanghebbenden en bijdraagt aan het functioneren van mensen en organisaties. Delen we onze bespiegelingen met ons management? Hebben we de aandacht van het management? Gaan we de discussie aan als de kwaliteitsdiscipline slechts gezien wordt als een noodzakelijk kwaad. Iets wat erbij komt, wat van anderen moet.
Er is alle reden om de vraag te stellen hoe kwaliteitszorg zich verhoudt tot de veranderingen die zich voordoen in organisaties en hun omgeving. Kernachtig is de beschrijving die het U.S. Army War College geeft aan de huidige tijd. We leven in een ‘VUCA’-world:
Niet een omgeving waarin alle heil verwacht mag worden van langetermijnplanning, beheersing, borging. In vakgebieden als veranderkunde hebben de hoogleraren die in de afgelopen decennia omvangrijke, goed geplande verandertrajecten en large-scale interventies hebben gepropageerd, zich inmiddels bekeerd tot lerend veranderen en veranderend leren. De consequenties van complexiteit, snelheid en het niet-lineaire verloop van veranderingen zijn getrokken. De organisatie wordt vanuit een sociaal-constructivistisch perspectief gezien als een samenwerkingsverband tussen mensen gericht op een bepaald doel. Een doel dat die mensen alleen niet (of minder effectief/efficiënt) kunnen bereiken. De leden van een organisatie en hun belanghebbenden hebben eigen beelden bij het doel van de organisatie en van hun rol bij de realisatie ervan. Zij hebben beelden bij wat ze kunnen bijdragen en wat ze er zelf uit willen krijgen. Die diversiteit is nuttig. Mits die productief gemaakt kan worden. Dat wil zeggen: onderwerp van gesprek (dialoog) zijn, zodat – met inachtneming van die verschillende beelden- keuzes worden gemaakt en prioriteiten gesteld.
Hoe zit dat met de kwaliteitsdiscipline? Ook hier doet zich de spagaat voor tussen borgen en bewegen, tussen verankeren en veranderen. Een kwalitatief hoogwaardig product associëren we toch vooral met een product dat door experts en designers is uitontwikkeld en via een betrouwbaar proces deugdelijk is geproduceerd. Een product waarvoor klanten grif betalen als het eindelijk op de markt komt. Niet met het ‘minimal viable product’ dat Eric Ries in zijn boek The Lean Startup ten tonele voert: een halffabricaat dat goed genoeg is om de klant een beetje geld te laten betalen. Dat vervolgens samen met die klant met vallen en opstaan wordt doorontwikkeld tot een volwaardig product. Zo’n ontwikkelproces is niet in alle contexten denkbaar en gewenst, maar het kan uiteindelijk het betere resultaat opleveren. De kwaliteit zit in dat geval niet in de onbeholpen β-versie, maar in de co-creatie, de relatie en de verbinding met de klant. Die garandeert dat het resultaat aansluit op de behoefte.
Het voorbeeld van Eric Ries bracht mij terug bij Huub Vinkenburg die enkele jaren geleden in het Synaps-artikel Stimuleren tot Reflectie zijn drie kwaliteitsscholen introduceerde. In wat hij benoemd als Reflectieve School zijn naast product en proces, systeem en organisatie, ook mens en relaties te rekenen tot de kenobjecten van kwaliteitskunde. Zijn observatie dat daarmee ook lacunes ontstaan in de ter beschikking staande instrumenten is een belangwekkende.
Het zou de moeite waard zijn om na te gaan of er opties zijn om het instrumentarium van de kwaliteitskunde aan te vullen of anders in te richten met het oog op de elementen mens en relatie als kenobject. Het zou mooi zijn de zoektocht naar dat instrumentarium niet als kwaliteitskundigen te ondernemen, maar dat te doen in een multidisciplinaire setting, bijv. met organisatiepsychologen, veranderkundigen en deskundigen op het gebied van innovatie. In het navolgende een paar quick wins:
Neem bijvoorbeeld het audit-instrument. Zoals we weten, betekent ‘audire’ in het Latijn ‘luisteren’, maar het werd ‘overhoren’. Indien producten, processen en organisaties geaudit moeten worden, kan dit passend zijn. Maar ten aanzien van mens en relatie wordt ‘overhoren’ dubieus. Het INK-managementmodel, of in elk geval de ook toen al bestaande assessmentpraktijk van het INK, wordt in deze discussie mijns inziens ten onrechte onder de normatieve school geschaard. Het model is een leidraad voor de dialoog over de dingen die ertoe doen. Het assessment is gericht op sterke punten en kansen voor verbetering en vernieuwing. Vanuit het perspectief van een team van oprecht geïnteresseerde buitenstaanders. In zo’n team is inhoudskennis aanwezig, maar niet dominant. Het is multidisciplinair om cross-sector leren te bevorderen. Niet de bedrijfsblindheid van de branche te kopiëren. Ook bijvoorbeeld de onderlinge visitaties van de Veiligheidsregio’s, waar het INK bij betrokken is, zijn op deze leest geschoeid. Bij de samenstelling van visitatiecommissies wordt een mix van ‘peers’ en vertegenwoordigers uit ‘aanpalende’ organisaties en externen gecreëerd. Een mix die op deze wijze de netwerkfunctie versterkt, die de Veiligheidsregio’s hebben.
Het assessment in deze vorm kan de uitbreiding van het kenobject van kwaliteitskunde tot mens en relatie aan. De uitkomst van een assessment beperkt zich niet tot sterke punten en kansen voor verbetering en vernieuwing. In toenemende mate ligt de belangrijkste toegevoegde waarde in het naar de oppervlakte brengen van dilemma’s en het stellen van schurende vragen. Het mag vóórkomen alsof het expliciteren van dilemma’s en het stellen van schurende vragen een te bescheiden opbrengst van een assessment is, maar niets is minder waar. Het INK ervaart dat de gesprekspartners in een assessment zich eerder serieus genomen voelen, dan tekortgedaan.
Een quick win bij het uitbreiden van het instrumentarium is het introduceren of beter benutten van een contextanalyse. De wijze waarop mensen in een organisatie hun omgeving interpreteren, zegt veel over henzelf. Ik zal nooit de opmerking van een directeur van een verpleeghuis vergeten. Hij vertelde dat veel van zijn personeelsleden patiënten die niet in de instelling opgenomen waren, bestempelden als ‘extra-muraal’.’ Voor deze patiënten heet dat gewoon ‘thuis’, was zijn nuchtere constatering. Nog werk aan de winkel bij de versterking van de externe oriëntatie!
EFQM en INK hebben een contextanalyse als vast onderdeel van een assessment opgenomen. De hoofdstructuur daarvan is weer gegeven In figuur 1. middels maakt een contextanalyse ook deel uit van ISO 9001:2015. De contextanalyse is onmisbaar in een wereld waarin organisaties nauw met elkaar verweven zijn, processen en relaties tussen mensen niet stoppen bij de organisatiegrens en producten en diensten steeds vaker in netwerken worden vervaardigd.
Als we mensen en relaties in ons kenobject insluiten, wat zou ons dan inzicht kunnen geven in het klimaat in de organisatie, de onderlinge verhoudingen die ofwel bijdragen tot, ofwel afbreuk doen aan vitaliteit van mensen en kwaliteit van een organisatie? Goshal spreekt in een speech op het World Economic Forum over ‘the smell of the place’ . Je kunt het verschil ruiken, voelen, eerder dan beredeneren. Hij vergelijkt een wandeling door het bos in zijn geboorteplaats Calcutta (bij hoge temperaturen en hoge luchtvochtigheid), met een wandeling in de lente door het bos in Fontainebleau, zijn woonplaats. De ene wandeling mat af en maak je liever niet, de andere geeft energie, nodigt uit tot actie en initiatief. Hij stelt vier paren van begrippen tegenover elkaar om het ‘klimaat’ te duiden:
Er zullen vast nog andere beschrijvingen zijn van de ‘smell’, de ‘vibe’ die in een organisatie hangt, maar de begrippen zijn herkenbaar.
Als we organisaties beschouwen als open systemen, dan moeten we aannemen dat zij net als alle systemen een aantal levensfases doorlopen. Tezamen vaak weergegeven in de S-curve. Elke fase in de levenscyclus van zo’n systeem stelt zijn eigen eisen (figuur 2).
In de startup- of pioniersfase (level 1) is de aandacht vooral gericht op het vakmanschap of het product of de dienst en op het ontdekken van de kansen in de markt. Leren door te doen, snel en flexibel schakelen en testen of werkt wat je bedacht hebt. In de Scale up-fase (level 2) worden processen uitgebalanceerd en gestabiliseerd om volume te kunnen maken. In de derde en vierde fase wordt gedifferentieerd, wordt het systeem complexer doordat het inspeelt op verschillende eisen uit de omgeving en kansen die zich in die omgeving voordoen (level 3 en 4). Onvermijdelijk verliest het systeem door de toenemende complexiteit aan kracht en raakt in verval. De herinnering aan de ontwikkelingsfases gekoppeld aan het INK-managementmodel dringt zich op, hoewel de vijfde fase (transformatie georiënteerd) toch eerder het continueren van bestaand succes in nieuwe contexten, dan het afwenden van verval benadrukte.
De uitdaging is het succes van vandaag tijdig los te laten en de sprong naar een nieuwe toekomst te wagen en een nieuwe S-curve in te gaan (level 5). Desgevraagd gaven een aantal change agents in het INK-netwerk aan dat in hun beleving het nadenken over een nieuwe curve al vroeg in level 3 moet starten. Sturen op feedback is nuttig, maar verderop in de S-curve is een nadruk op feedbacksturing dodelijk. De sprong naar een nieuwe toekomst wordt er niet mee gemaakt. Daarvoor zijn verbeeldingskracht en innovatie essentieel. Deze constateringen roepen de vraag op of onze kwaliteitsbenaderingen voldoende steun bieden om die sprong naar een nieuwe toekomst de maken. Op z’n minst is het nuttig na te gaan in welke fase de organisatie zich bevindt en wat in die fase de eisen zijn die aan een kwaliteitsbenadering moeten worden gesteld, wil die ‘fit for use’ zijn.
Vinkenburg schreef in zijn artikel Stimuleren tot reflectie al dat kwaliteitsverbetering en vernieuwing veranderingsprocessen zijn, waarin de menselijke factor een dominante rol vervult. Aandacht voor de keuzes die in deze veranderprocessen worden gemaakt is essentieel. Vaak kiest men in organisaties een verbeteraanpak waar men vertrouwd mee is en wordt de vraag welke aanpak de beste kans op succes oplevert niet indringend genoeg gesteld en beantwoord.
Getracht is het traditionele instrumentarium van de kwaliteitskunde op te rekken, anders in te kleden en aan te vullen om zijn ‘fitness for use’ op peil te houden. De kern bestaat uit:
Of we er daarmee zijn? Dat zal moeten blijken. ‘Fit for use’ is niet per definitie ‘fit for the future’, uitdagingen voor de toekomst komen langzaam in beeld. De EFQM Community of Practice 1 heeft geïnventariseerd welke trends organisaties en werk zullen beïnvloeden. Uit diverse onderzoeken komen als de belangrijkste uitdagingen voor organisaties naar voren:
©Gebaseerd op inventarisatie van EFQM Community of Practice 1, juni 2018
Om adequaat in te kunnen spelen op de uitdagingen die er liggen zal de kwaliteitsdiscipline in elk geval aangehaakt moeten zijn op de strategie van de organisatie en een goed zicht moeten hebben op de context en de belanghebbenden van de organisatie. En natuurlijk de verbinding moeten zoeken met andere disciplines. Want je kenobject uitbreiden is één, …
Succes!
Dit artikel verscheen eerder in Synaps 40.
Ruud Stassen, Counsel INK