Zo’n dertig jaar geleden werd het EFQM-model geïntroduceerd, kort daarna gevolgd door het INK-model. Drie decennia bleef het model vrijwel identiek. Begin 2020 is het nieuwe model gelanceerd, helemaal aangepast aan de ontwikkelingen in het managementdenken. Tijd om het nieuwe model aan een nadere analyse te onderwerpen.
De jaren tachtig van de vorige eeuw waren een bijzondere periode in de geschiedenis van kwaliteitsmanagement. In 1987 werd ISO 9001 geïntroduceerd als norm voor kwaliteitsmanagementsystemen. Enerzijds een stap vooruit: eindelijk een publieke, internationale norm in plaats van ofwel militaire normen (AQAP) ofwel nationale normen zoals de BS 5750 en de NPR 2646. Anderzijds een vreselijk document: wie herinnert zich nog de twintig onsamenhangende eisen en heeft een poging overleefd om dat bij het (top) management duidelijk te maken?
In 1989 vond de oprichting van EFQM plaats en werd het EFQM-model gelanceerd. Even later, in 1991, werd het INK opgericht en werd het INK-managementmodel gepubliceerd, dat vrijwel identiek was aan het EFQM-model met de toevoeging van een aantal ontwikkelingsniveaus.
Waarom waren deze modellen gewenst en wie nam het initiatief?
Om met dat laatste te beginnen: deze modellen zijn niet in de eerste plaats door kwaliteitskundigen bedacht maar zijn ontstaan uit de wens van leiders van grote, internationale ondernemingen om het instrumentarium van stuurmiddelen uit te breiden met een:
Het leidde tot het bekende model met zijn 9 aandachtsgebieden, verdeeld over 5 organisatie- en 4 resultaatgebieden (figuur 1). Het veld ‘verbeteren en vernieuwen’ vormde het 10de aandachtsgebied en completeerde de PDCA-cyclus in het model: Plan = Leiderschap + Strategie en beleid, Do = Management van medewerkers, middelen en processen, Check = Resultaatgebieden, Act = Verbeteren en vernieuwen.
Het model past goed in de Rijnlandse traditie: de stakeholders zijn benoemd, niet alleen de shareholders (de financiers), maar ook de klanten en partners, de medewerkers en de maatschappij. Medewerkers worden duidelijk onderscheiden van middelen, waar dat in het Angelsaksisch denken vaak niet het geval is. De processen staan centraal in het model: het proces brengt product en dienst voort.
Het model heeft lang in de behoeften kunnen voorzien. Er zijn talloze interne en externe assessments uitgevoerd die geleid hebben tot succesvolle verbeterprogramma’s. Er zijn mooie voorbeelden van organisaties die het model hebben gebruikt als sturingskader en zelfs het kwaliteitsmanagementsysteem op basis van het model hebben opgebouwd. Er zijn bekende winnaars van prijzen, onderscheidingen en awards, die daarmee aantoonden tot de excellente bedrijven te behoren. En anders dan bij de ISO-certificaten zei dit niet alleen iets over de inrichting van de organisatie, maar ook over de resultaten bezien door de stakeholders.
Ontwikkelingen in het management- en kwaliteitsdenken
De norm ISO 9001 onderging de afgelopen decennia diverse fundamentele wijzigingen. We noemen hier slechts de versies van 2000 en 2015. De ISO 9001:2000 kreeg een heldere structuur waarbij de normeisen aan kwaliteitsmanagement, directieverantwoordelijkheid, management van middelen, realiseren van het product (primaire proces) en meting, analyse en verbeteren werden gekoppeld. Dat was een stuk eenvoudiger uit te leggen aan het management en ook beter te implementeren in de organisatie. Het primaire proces is van cruciaal belang, secundaire processen ondersteunen het primaire proces, door meten en analyseren gaan we zwakke punten opsporen en verbeterprojecten starten. De directie bewaakt de geschiktheid van het kwaliteitsmanagementsysteem.
In de ISO 9001:2015 vindt nog een belangrijke aanpassing plaats. De norm van 2000 was vooral gericht op het vastleggen en verbeteren van bestaande werkwijzen, maar miste een bredere scope: de belangrijkste stakeholder was nog steeds de klant. Die bredere scope zien we ingevuld in de versie van 2015. Hierin zien we ook aandacht voor andere stakeholders en een benadering die meer op risicomanagement is gebaseerd. Deze normversie past in de HLS-structuur die in 2012 werd gepubliceerd. Deze High Level Structure definieert een aantal kerneigenschappen die in alle managementsysteemnormen terug te vinden zijn – waarmee de integratie van verschillende managementsystemen sterk wordt vereenvoudigd – zoals context van de organisatie, leiderschap, planning, ondersteuning, uitvoering, evaluatie en verbetering.
Zeker het hoofdstuk over ‘context van de organisatie’ vormt een belangrijke uitbreiding en dwingt organisaties om na te denken over het speelveld en de gewenste positie daarin. Daar hoort dan weer een passende vorm van leiderschap bij. Enigszins verscholen in ‘planning’ heeft het risicodenken een plaats gekregen: een organisatie plant acties om risico’s te adresseren die verbonden zijn aan bedreigingen en kansen. Verder zien we compliance-management aan de orde komen: aan welke eisen, wensen en verwachtingen van welke stakeholders moeten we voldoen en hoe doen we dat dan.
De HLS brengt ook een scheiding aan in twee PDCA-cycli: één op het strategische niveau (context, leiderschap, beleid, management review) en één op het operationele niveau (risico’s, doelstellingen, processen, evaluaties en audits, corrigerende acties en verbeteringen).
Genoemde ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat de norm bij de tijd is gebleven en nog steeds in veel organisaties wordt toegepast. Wereldwijd zijn er ongeveer 1 miljoen gecertificeerde organisaties. Dit aantal is overigens al sinds 2010 niet noemenswaardig veranderd.
Bij het EFQM-model zien we in diezelfde periode weinig structurele veranderingen. De negen criteria zijn wel enkele malen aangepast. Zo werd in 2013 meer nadruk gelegd op duurzaam ontwikkelen. En in het INK-managementmodel zien we naast de bekende PDCA-cyclus de meer sociaal-dynamische IMWR-cyclus (inspireren-motiveren-waarderen-reflecteren) ontstaan. Maar paste het model nog wel in het wensenpakket van de moderne CEO? Het hebben van beleid en strategie is fijn, maar het ontwikkelen daarvan in sterk veranderende, disruptieve markten is iets anders. Het beschrijven van competenties van medewerkers is prima, maar het ontwikkelen van nieuwe competenties is een uitdaging van een andere orde. Producten op de markt brengen is één ding, maar echt toegevoegde waarde voor de klant en gebruiker creëren is net iets anders. Milieubewuste bedrijfsvoering is bij veel bedrijven bekend terrein, maar echt duurzaam ondernemen en deelnemen aan de circulaire economie waarbij duurzaamheid en hergebruik al vanaf het ontwerp zijn meegenomen, vraagt een andere niveau van denken. Bieden we medewerkers een baan en een bijbehorend salaris of is er ook sprake van een hoger doel, iets wat we als zingeving kunnen aanduiden?
Dit soort vragen heeft ertoe geleid dat EFQM besloot een compleet nieuw model te ontwikkelen waarin de ontwikkelingen in het managementdenken zijn meegenomen. Meer dan 1000 kwaliteitsprofessionals en zo’n 60 CEO’s hebben hieraan bijgedragen. Expert panels hebben zich gebogen over onderdelen van het nieuwe model. In pilots is de toepasbaarheid verder geëvalueerd.
Wat moest blijven?
Waar moest het naartoe veranderen?
Voor wie vertrouwd is met het oude model, was het wel even schrikken. Waar zijn de vertrouwde negen blokken, de organisatie (enabler)- en resultaatgebieden gebleven? Kunnen we dit model uitgelegd krijgen aan onze CEO’s, onze managers, onze medewerkers?
Laten we voor het antwoord op deze vragen eerst het model en de achterliggende denkrichtingen eens in wat meer detail bestuderen (figuur 2).
Het EFQM-model is ten principale een Europees model, dus is het gebaseerd op Europese Waarden zoals we die vinden in onder meer het EU-Handvest van de grondrechten (2009) en het Europese Verdrag voor de rechten van de mens (1950).
De Verenigde Naties hebben tien principes geformuleerd voor duurzame en maatschappelijk verantwoorde organisaties in de UN Global Compact (2000).
In 2015 hebben alle lidstaten van de VN de Agenda voor Duurzame Ontwikkeling 2030 aangenomen, waarin de 17 Sustainable Development Goals (SDG’s) een kernrol spelen. Het gaat hierbij om thema’s als goede gezondheid en welzijn, kwaliteitsonderwijs, gendergelijkheid, eerlijk werk en economische groei, industrie, innovatie en infrastructuur, ongelijkheid verminderen, klimaatactie en partnerschap om doelstellingen te bereiken.
Met deze referenties moet het model een instrument zijn voor organisaties om vanuit een holistisch perspectief naar de organisatie te kijken en te begrijpen welke positie deze inneemt in het grotere ecosysteem, welke mogelijkheden er zijn om te groeien binnen dat systeem, hoe deze kan anticiperen op de uitdagingen in de markt en zich kan voorbereiden op de toekomst.
Het nieuwe EFQM-model is gebaseerd op een vijftal kernthema’s:
Het onderhouden van een uitstekende organisatiecultuur is de manier waarop organisaties hun medewerkers inspireren en aansturen om invulling te geven aan missie (purpose) en duurzame waardecreatie. In de cultuur komen de overtuigingen, omgaan met diversiteit en omgeving en de stijl van de organisatie tot uitdrukking.
Effectief leiderschap zorgt ervoor dat een organisatie trouw blijft aan haar missie en visie. Leiderschap is van belang op alle niveaus in de organisatie om goede besluitvorming, samenwerking en teamwork zeker te stellen.
Transformatie en prestaties zijn twee kanten van dezelfde medaille. Hoe omarm je het een, zonder het andere te verwaarlozen? Dat is waar het nieuwe model waarde toevoegt, omdat het een beproefd kader biedt voor het bereiken van succes als organisatie.
Geen twee organisaties zijn hetzelfde en daarom is het model flexibel en adaptief van opzet, zodat het kan worden toegepast door alle soorten organisaties, ongeacht hun omvang of sector. Het model werpt licht op het pad naar excellente en duurzame prestaties.
Het nieuwe model is ontworpen op basis van jarenlange ervaring in veranderende markten en het erkent dan ook de waarde van organisatie-analyse, forecasting, scenario’s en voorspellende data als drijvende krachten voor echte transformatie.
De hoofdstructuur van het model bevat slechts drie elementen: richting, uitvoering en resultaten. Richting gaat over het waarom van een organisatie, de bestaansreden, de visie. Uitvoering betreft het hoe, hoe kan een organisatie zijn missie waarmaken. Resultaten gaat over het wat, wat streven we na en wat is er feitelijk bereikt. We herkennen het gedachtegoed van Simon Sinek (why, how, what). We bekijken deze drie elementen en hun detaillering in zeven criteria wat nader. De Engelse benaming gebruiken we ter illustratie van de begrippen.
Een inspirerend doel, een visie met ambitie en een strategie gericht op het creëren van duurzame waarde zijn voorwaarden om richting te geven aan een organisatie die de leider binnen zijn ecosysteem wil zijn. Wat zijn we van plan?
1. Bestaansreden, visie & strategie (Purpose, Vision & Strategy)
Purpose geeft wellicht wat beter aan wat hier bedoeld wordt. Het gaat erom waarom het werk binnen de organisatie van belang is, hoe we duurzame waarde voor de stakeholders kunnen creëren. Er moet sprake zijn van zingeving. Purpose komen we tegen in het werk van Dan Pink. Wouter Hart spreekt van ‘terug naar bedoeling’. Frederic Laloux heeft het over het evolutieve doel.
Naast het identificeren en begrijpen van de wensen van de stakeholders is het van groot belang om het ecosysteem te begrijpen en te onderkennen wat de eigen kwaliteiten zijn en waar de grootste uitdagingen zitten.
2. Organisatiecultuur & leiderschap (Organisational Culture & Leadership)
Nieuw in het model is de expliciete aandacht voor organisatiecultuur. Een cultuur die in lijn is met de bestaansreden van de organisatie, die zich kenmerkt door passende normen en waarden en ethisch gedrag. Waar bewust omgaan met milieuaspecten en schaarse middelen vanzelfsprekend is. Waar creativiteit, innovatie en disruptive denken gestimuleerd wordt. Ondersteund door leiderschap dat stuurt in de richting van de gewenste organisatiecultuur en bijdragen daartoe herkent en waardeert. Passend in het Rijnlands denken (Jaap Peters) is vertrouwen als kernelement van een organisatiecultuur: vertrouwen in leiderschap, in elkaar, waardoor elkaar ondersteunen en verantwoordelijkheid nemen vanzelfsprekend worden (Pauline Voortman).
Een organisatie moet zijn strategie effectief en efficiënt uitvoeren met en voor de stakeholders, duurzame waarde creëren en noodzakelijke verbeteringen en innovaties doorvoeren om ook in de toekomst succesvol te zijn. Hoe gaan we het doen?
3. Belanghebbenden actief betrekken (Engaging Stakeholders)
Klanten zijn de belangrijkste partij: een duurzame relatie opbouwen met klanten gebaseerd op transparantie, verantwoordelijkheid en vertrouwen, en goede communicatie dragen bij aan het succes van een organisatie.
Medewerkers maken het allemaal mogelijk: dat vraagt om een organisatiecultuur waarin aandacht is voor diversiteit, inclusief werken en welzijn. Er zijn mogelijkheden om kennis en vaardigheden verder te ontwikkelen, ervaringen worden gedeeld, leren van anderen in het ecosysteem is vanzelfsprekend.
Aandeelhouders, investeerders en overheidsinstanties verschaffen een organisatie financiële en juridische bestaansmiddelen. Een transparante relatie waarin partijen elkaar vertrouwen en elkaars verantwoordelijkheid erkennen, is in wederzijds belang.
De maatschappij vraagt om een bijdrage aan de ontwikkeling van de omgeving, welzijn en welvaart. Milieubewust handelen draagt daartoe bij.
Partners en leveranciers maken het mogelijk producten en diensten te realiseren. Een vertrouwensrelatie draagt bij aan het creëren van duurzame waarde.
4. Duurzame waardecreatie (Creating Sustainable Value)
Het creëren van producten en diensten die duurzame waarde bieden aan de gebruikers, begint al bij in de ontwerpfase: co-creatie met stakeholders en het analyseren van de levenscyclus om zo de effecten op gezondheid, veiligheid en milieu te minimaliseren (Michael Braungart & William McDonough). Zo ontstaat een waarde-propositie waarmee de organisatie zich kan onderscheiden.
Over de productiefase is het nieuwe model summier: zorg voor een effectieve en efficiënte werkwijze, zorg voor de juiste hulpmiddelen en meetsystemen. Wie hier iets verwacht over processen – die zo centraal stonden in het oude model – wordt teleurgesteld. Het woord ‘proces’ komt slechts een enkele maal voor in de tekst. De ontwerpers van het model gaan ervan uit dat het procesdenken inmiddels zo gemeengoed is geworden dat dat niet meer apart hoeft te worden vermeld en dat het creëren van duurzame waarde beter aangeeft waar het echt om gaat. Deels hebben ze daar gelijk in: processen zijn in moderne organisaties vaak dwingend vastgelegd in systemen en protocollen en duurzame waarde creëren zonder processen goed te ontwerpen en te implementeren is welhaast onmogelijk. Toch zou een generieke toevoeging over de waarde van een procesmatige benadering dit deel van het model sterker maken. Teun Hardjono en Renco Bakker hebben hun boeken over processen en procesmanagement toch niet voor niets geschreven?
5. Prestaties en transformatie stimuleren (Driving Performance & Transformation)
Een prestatiemeetsysteem vormt de verbinding tussen de doelstellingen van de organisatie en de behaalde resultaten en vormt de basis voor verbeteringen van processen en het omgaan met risico’s.
Een organisatie is bereid tot een transformatie van de strategie, de organisatiestructuur of het business model, als dat nodig is om beter te kunnen inspelen op toekomstige kansen en uitdagingen.
Het ontwikkelen van creativiteit, toepassen van innovaties en nieuwe technologieën dragen bij aan de toekomstgerichtheid van de organisatie en zijn bijdragen aan de circulaire economie (Thomas Rau).
Het analyseren van data geeft inzicht in de prestaties, levert informatie waarmee besluiten worden onderbouwd en draagt bij aan de unieke kennis van de organisatie.
Uiteindelijk gaat het ook om de resultaten: hebben we voldaan aan de verwachtingen van de stakeholders, hebben we duurzame waarde gecreëerd en zijn we erin geslaagd om transformaties te stimuleren? Wat zijn de resultaten (check) en hoe gaan we deze gebruiken (act)?
6. Percepties van belanghebbenden (Stakeholder Perceptions)
Hoe succesvol zijn we geweest in het voldoen aan de wensen en verwachtingen van de stakeholders bij het uitvoeren van de strategie? Kunnen we met de resultaten van die percepties onze strategie bijsturen?
Het model hanteert dezelfde groepen stakeholders die eerder in criterium 3 zijn genoemd. Bij klanten gaat het onder meer over de producten en diensten, de klantervaring, de communicatiekanalen en de reputatie van de organisatie. Voor medewerkers zijn de cultuur van de organisatie, de werkervaringen, de werkomgeving, de communicatie en de omwikkelingsmogelijkheden factoren van belang. Bij aandeelhouders, investeerders en overheidsinstanties spelen aspecten als financieel management, verantwoordelijk handelen op sociaal en milieugebied, managen van risico’s en compliance en het omgaan met megatrends een belangrijke rol. De maatschappij verwacht transparant en ethisch gedrag, duurzaamheid en ontwikkelingen in de richting van een circulaire economie, en bijdragen op economisch, sociaal en milieugebied. Partners en leveranciers rekenen op bereidheid tot co-creatie, toepassing van nieuwe technologieën en een duurzame relatie met de organisatie.
7. Strategische en operationele prestaties (Strategic & Operational Performance)
Beschikken we over de juiste financiële en niet-financiële indicatoren die ons informatie verschaffen over de strategische en operationele prestaties? Kunnen we die prestaties ook koppelen aan de percepties van belanghebbenden en daarmee ook iets zeggen over toekomstige prestaties? Begrijpen we oorzaak en gevolg relaties als we de prestaties analyseren?
De indicatoren moeten aangeven in hoeverre we ons doel (criterium 1) realiseren en in welke mate we duurzame waarde (criterium 4) creëren. Daarnaast is inzicht in de financiële prestaties gewenst. Ook een objectieve meting van de verwachtingen van de stakeholders behoort tot de mogelijkheden. Indicatoren die aangeven hoe de ontwikkelingen in de toekomst zullen zijn, zijn gewenst om de strategie te kunnen bijsturen.
De kernthema’s en de zeven criteria zijn uitstekende onderwerpen om een sturingskader in te richten en de dialoog in de organisatie te voeren maar hoe kunnen we meten waar we staan (diagnose-instrument) en dat ook door een externe partij laten beoordelen (erkenningsinstrument)?
Daar is het diagnostisch instrument RADAR voor bedoeld, dat we ook al uit het oude model kennen en dat geschikt is voor elke organisatie op elk niveau van volwassenheid. RADAR is het acronym voor:
RADAR wordt gebruikt om zowel sterke punten als verbeterpunten op te sporen en daarmee een organisatie te helpen om acties te ondernemen die leiden tot gewenste resultaten in de toekomst.
Bij de criteria 1 tot en met 5 gaat het over ADAR: de aanpakken zijn duidelijk gedefinieerd en onderbouwd, gericht op het realiseren van de wensen van de stakeholders; de uitvoering ervan vindt effectief plaats; feedback over effectiviteit en efficiëntie wordt verzameld, geanalyseerd en gecommuniceerd, resultaten van trendanalyses en benchmarks worden gebruikt om innovatieve oplossingen te ontwikkelen teneinde toekomstige prestaties te verbeteren.
Bij de criteria 6 en 7 gaat het over de R: zijn de resultaten relevant en bruikbaar, dat wil zeggen: is er een duidelijke koppeling met bestaansreden (doel), visie en strategie en zijn de data betrouwbaar en geschikt om inzicht te verschaffen in de prestaties van de organisatie? Het is dus de bedoeling om een herkenbare relatie aan te brengen tussen wat met name in de criteria 1 en 2 wordt benoemd en wat in de criteria 6 en 7 wordt gemeten. Bij het analyseren van prestaties en percepties gaat het om trends, behalen van doelstellingen, vergelijken met andere organisaties en het bepalen van indicatoren die aangeven hoe een organisatie ook in de toekomst excellente prestaties kan leveren.
De RADAR-methode kan ook gebruikt worden om een score te bepalen waarmee een organisatie kan aantonen dat deze excellente en duurzame prestaties levert. De maximumscore van 1000 punten wordt als volgt verdeeld over de 7 criteria:
Er zijn nog enkele aanvullende regels voor het scoren, maar die laten we hier buiten beschouwing.
De eerste keer dat de RADAR-methode wordt toegepast, resulteert dat in een soort nulmeting. Het biedt de organisatie de mogelijkheid om gericht verbeterinitiatieven te selecteren en daaraan te werken. Nadat de resultaten daarvan zichtbaar zijn geworden, kan de RADAR-methode voor een tweede beoordeling worden toegepast, waardoor de verbetering ook wat meer objectief in beeld wordt gebracht.
Een organisatie kan een zelfbeoordeling uitvoeren gebruikmakend van de RADAR matrix charts of een beoordeling laten uitvoeren door een team van assessors die door EFQM zijn getraind. Er zijn hierbij verschillende opties:
Naast de RADAR-beoordeling tegen de zeven criteria zijn er ook aspectbeoordelingen mogelijk. EFQM heeft vragenlijsten ontwikkeld waarmee een organisatie kan beoordelen hoe ze scoren op specifieke aspecten als omgaan met ernstige verstoringen (disruption), beschikken over een innovatiecultuur (innovation) en ondersteunen en invullen van de Sustainable Development Goals (UN-SDGs).
INK.next streeft ernaar op basis van het EFQM-model elementen toe te voegen die passen in de Nederlandse context. We noemen twee onderwerpen die in de tweede helft van 2020 naar voren zijn gekomen en verder uitgewerkt zullen worden.
Er zijn veel verschillende typen organisaties die ieder hun eigen ecosysteem hebben en binnen een bepaalde context opereren. Beoordelen van deze verschillende organisatietypen en geven van aanbevelingen voor volgende stappen in de ontwikkeling van zo’n organisatie vraagt om enig inzicht in dat ecosysteem en die specifiek context.
INK.next onderscheidt de volgende typen organisaties:
Bij de RADAR-methode zijn al verschillende opties besproken die EFQM kent bij het beoordelen van organisaties. INK kende in het INK-managementmodel al vier dimensies die steeds een verbreding van de systeemgrenzen aangeven: oriëntatie op activiteit, proces, organisatie en keten. Een organisatie bepaalt zelf welke dimensie het best past, gegeven de organisatiecontext.
INK.next heeft dit concept op een wat andere wijze vormgegeven en komt tot vier gezichtspunten:
Met name de criteria 6 (percepties van belanghebbenden) en 7 (strategische en operationele prestaties) bieden mogelijkheden om het gesprek te voeren over deze vier gezichtspunten. Zijn we vooral aan het meten, weten we wat de klant echt van ons verwacht, begrijpen we keten waarin we actief zijn en kunnen we de oorzaak van problemen elimineren, zijn we in staat tot echte product- en procesinnovaties? Betekenis geven aan de data die in deze criteria verzameld worden over feitelijke prestaties maar ook over de beleving door belanghebbenden, is van groot belang om het verhaal (het narratief) van de organisatie te laten klinken.
EFQM is de internationale organisatie die het model promoot en trainingen voor onder meer transformatieleiders en assessors, die assessments organiseert en erkenningen en prijzen uitreikt. EFQM beschikt over een uitgebreide kennisbank met artikelen, video’s, succesverhalen en prestatiegegevens per regio, per branche en per criterium om organisatie te ondersteunen bij verbeterinitiatieven.
INK is een nationale partnerorganisatie van EFQM en richt zich op organisaties die op weg zijn naar business excellence. Het INK wil een ontmoetingsplaats zijn voor mensen die van elkaar kunnen leren en een passie voor organisatieontwikkeling delen. Sinds medio 2019 werkt INK nauw samen met NEN aan een visie op excellent ondernemen in de 21e eeuw onder de noemer INK.next, waarbij het EFQM-model als basis geldt en een specifieke Nederlandse aanpak wordt nagestreefd. Aan deze visie-ontwikkeling werken zo’n 25 co-creators mee. Een van de inzichten is dat kwaliteit situationeel is: wat kwaliteit inhoudt, hangt af van de situatie. In een pioniersorganisatie gelden andere condities dan in een volwassen organisatie. Thema’s die binnen INK.next van belang zijn, zijn: samenwerking, veranderaanpak en cultuur en leiderschap. Deze thema’s sluiten goed aan bij de eerder genoemde kernthema’s van EFQM.
NEN is al 100 jaar de organisatie in Nederland die de Nederlandse, Europese en internationale normen beheert en bijdraagt aan de normcommissies waarin nieuwe normen en aanpassingen aan bestaande normen worden ontwikkeld. Hier is bij uitstek kennis van de eerder genoemde HLS en ISO 9001 aanwezig. Waar bij ISO 9001 de nadruk op compliance ligt en bij het EFQM-model op excellence, vullen beide modellen elkaar aan. Compliance is altijd aan de orde, zeker bij startende organisaties, en vormt een stabiele basis waarop een organisatie zich verder kan ontwikkelen tot een excellente organisatie (figuur 3).
We hebben het nieuwe EFQM-model behandeld en laten zien dat het model zowel qua vorm als inhoud een drastische verandering heeft ondergaan. Ontwikkelingen in kwaliteits- en managementdenken hebben in het nieuwe model een plaats gekregen. Daarmee heeft het model een noodzakelijke inhaalslag gemaakt en is het nu gehanteerde begrippenkader vergelijkbaar met dat wat in ISO 9001 wordt gebruikt. Het is daarom goed te begrijpen dat de ‘hoeders’ van beide modellen (INK en NEN) elkaar gevonden hebben in een nieuw initiatief INK.next, waarin beide modellen elkaar aanvullen.
Het nieuwe EFQM-model heeft nog steeds de kenmerken uit het oorspronkelijke model (diagnose-instrument, sturingskader en erkenningsinstrument) behouden en heeft een nieuw visueel aantrekkelijk logo gekregen. De rol van de stakeholders (outside-in) is sterk benadrukt, in het model hebben de ontwikkelingen in het managementdenken een plaats gekregen en het model was en is zeker geschikt om de dialoog binnen een organisatie en met partijen daarbuiten te voeren.
Wat weerhoudt u nog om het model toe te passen in de eigen organisatie?
Bronnen
Websites:
Publicatie:
Auteurs
Kees de Vaal, zelfstandig adviseur, principal auditor, docent, trainer en auteur
Ruud Stassen, Counselor INK