Het verzoek van Kwaliteit in Bedrijf om een artikel te schrijven over het thema ‘processen’ kwam als een verrassing, want het thema is momenteel immers niet erg populair binnen organisaties. Onterecht, zo betogen wij. Al is het maar omdat er twee heel uiteenlopende belevingen zijn ten aanzien van processen.
De ene beleving is: de huidige stand van ontwikkeling binnen organisaties en bedrijven is dat de processen al zijn gedefinieerd; er wordt procesmatig gewerkt en de beheersing en borging zijn verankerd in de vigerende (kwaliteits-)managementsystemen. De kwaliteitsmanager is daarin de hoeder van de kwaliteitsbeheersing en de kwaliteitsverbetering.
Maar er is ook een andere beleving. Die vertoont symptomen van rigide systemen, gebrek aan duidelijkheid en verantwoordelijkheden, onvoldoende sturing op resultaten, gebrek aan effectiviteit, faalkosten, gebrek aan betrokkenheid van management en medewerkers en een werkwijze waarbij niet over de grenzen van de eigen processen heen wordt gekeken.
In deze beleving is de rol van de kwaliteitsmanager beperkt: slechts gericht op het handhaven van het systeem, in relatie tot de noodzakelijke kwalificaties die van buitenaf worden opgelegd (zoals regelgeving). Waarbij we benadrukken dat het behouden van de externe kwalificaties uiteraard van belang is voor de ‘license to operate’. Maar de toegevoegde waarde van de kwaliteitsmanager zoals die bedoeld wordt binnen het kwaliteitsmanagement (namelijk: procesverbetering) blijft daarmee beperkt tot het handhaven van het systeem. De bijdrage aan de ontwikkeling van de strategie beperkt zich tot een halfjaarlijkse bijeenkomst: de ‘management review’, zoals de norm voorschrijft.
Die ‘andere beleving’ is gebaseerd op eigen ervaringen en op de ervaringen van de deelnemers aan de Masteropleiding Kwaliteitsmanagement bij Schouten University of Applied Sciences. In de colleges ‘Denken in Processen’ komt veelvuldig de zoektocht naar de toegevoegde waarde van de kwaliteitsmanager aan bod. Die zou immers meer moeten zijn dan slechts ‘hoeder’ van het managementsysteem. Door heel gestructureerd het pad van het denken in processen te volgen, wordt de mogelijke toegevoegde waarde in kaart gebracht.
Denken in processen betekent in feite de principes van procesmanagement tegen de huidige inrichting van het kwaliteitsmanagement aan leggen. Dat veronderstelt automatisch dat het niet toepassen van de principes van procesmanagement zich vertaalt in de eerdergenoemde symptomen. Om dit te doorgronden kijken we van binnenuit (het primaire proces) naar buiten, waarbij we voortdurend de vraag stellen: ondersteunt de inrichting van het kwaliteitsmanagement het realiseren van de strategie door een adequate beheersing en borging en het kunnen sturen op de doelstellingen?
De volgende stap naar toegevoegde waarde is het verbinden van belangrijke externe issues met de interne issues – conform hoofdstuk 4 van ISO 9001:2015. Zoals eerder aangegeven is het voldoen aan normen en wet- en regelgeving absoluut een randvoorwaarde voor de ‘license to operate’ van een organisatie. Maar dit is er slechts één van de externe issues: voor de gewenste toegevoegde waarde is veel meer nodig.
Tot zover de lange aanloop om te motiveren waarom het belangrijk is om daadwerkelijk aan de slag te gaan met de principes van procesmanagement, in eerste instantie gericht op de huidige situatie van het (kwaliteits-)managementsysteem. In de tweede helft van dit artikel laten we de belangrijkste stappen zien. We maken daarbij wel een duidelijke kanttekening: voor effectief procesmanagement zijn aspecten als leiderschap, cultuur, houding en gedrag, implementatie en vakmanschap ook relevant. In het kader van dit artikel beperken we ons tot de processen, maar in het volle besef dat de bovengenoemde aspecten medebepalend zijn voor het realiseren van de toegevoegde waarde.
Bij het denken in processen is de eerste vraag: wat is de scope van de processen en door wiens bril beschouw je het managementsysteem? Bij deze behandeling maken we de keuze voor:
Een handige oefening bij het vaststellen van de scope is het beantwoorden van een praktische vraag: ‘Kan je eens nagaan waar we meer toegevoegde waarde uit het managementsysteem kunnen halen? We zien te veel zaken die niet lekker lopen en die tot meer kosten leiden.’
Als kwaliteitsmanager stel je een plan van aanpak op dat er in stappen als volgt uitziet:
Vanuit de praktijk zijn de onderstaande principes geïdentificeerd als relevant voor een effectieve toepassing van proces management:
Belangrijk is de typering van de procesarchitectuur: in welk tijdperk bevindt het systeem zich (Bakker; 2016)?
De relevante vraag bij dit principe van procesmanagement is: waar staat de organisatie en waar zou deze moeten staan, gezien de strategie van de organisatie? En aanvullend: welke mogelijke risico’s levert dat op en wat zijn mogelijke beheersmaatregelen die een aandachtsgebied voor de kwaliteitsmanager kunnen zijn?
Vertrekpunt voor de inrichting: een kwaliteitssysteem volgens de principes van ISO – 9001:2015, ingevuld en geïmplementeerd binnen de context van de organisatie. De vraag of de processen zijn beschreven, is daarmee beantwoord. De vraag op welke wijze zijn ze beschreven legt de relatie naar de procesarchitectuur: wat is het ontwikkelingsniveau (tijdperk) en wat zijn de consequenties daarvan voor het inrichten van de (proces-)architectuur?
De vervolgstap is het inzoomen op de processen zelf; de inrichting van de processen. Is er bewust onderscheid gemaakt in het ‘type’ van het primaire proces? We onderscheiden:
Ook wordt de aard van het proces (van toepassing op elk type) meebeschouwd:
Is er bij het inrichten van de processen bewust onderscheid gemaakt in de wijze van de beheersing? Welke vorm van coördinatie wordt dan toegepast? (Tepper H. & Mulder F. (2005)). Er worden 5 coördinatiemechanismen onderscheiden:
Bij het vijfde coördinatiemechanisme is de balans tussen procedure/protocol en professionele vrijheid van groot belang. Vakmanschap (standaardisatie van bekwaamheden) heeft zeker in kennis intensieve toepassingen meer effect op de beheersbaarheid dan het schrijven van een procedure. (Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2011)).
Een verstoorde balans tussen type en aard van het proces en het toegepaste coördinatiemechanisme in combinatie met het ontbreken van de benodigde professionele ruimte, is veelal een van de oorzaken van de symptomen die we in het begin van dit artikel hebben benoemd. Ook een onvoldoende geoperationaliseerd procesmanagement-model (zie onder) versterkt die symptomen.
Zijn de principes van het procesmanagementmodel bewust toegepast (Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2011))? Is er gekeken naar:
De borging van de processen vertaalt zich naar de aantoonbaarheid daarvan. In het verleden werd de aantoonbaarheid specifiek voorgeschreven in de norm ISO 9001:1994, op basis van paragraaf 4.16: beheersing van kwaliteitsregistraties. In de volgende versies van deze norm wordt het aspect van voldoende vastlegging meer globaal beschreven.
Relevante vraag voor de kwaliteitsmanager is: zijn de registraties gedefinieerd en voldoende (juist, actueel) ten behoeve van de beheersing en borging? In toenemende mate speelt de vraag: is het voldoende ten behoeve van de noodzakelijke aantoonbaarheid in termen van interne en externe verantwoording? Deze vraag dient steeds vaker beantwoord te worden, met aanvullende eisen aan de registraties. Dit aspect komt verderop aan de orde bij de behandeling van ontwikkelingen: Compliance & Data.
Het empowerment kan alleen dan effectief zijn als wordt voldaan aan de 5 voorwaarden voor effectieve besturing (Leeuw, A.C.J. de (2010): besturingsparadigma):
Deze voorwaarden zijn zowel van toepassing op procesniveau als op het niveau van de organisatie (Kerklaan, L. (2009).
De bovenstaande toelichting geeft in de vergelijking met de huidige situatie een beeld van in hoeverre de processen zijn ingericht langs de principes van procesmanagement. Die inrichting voorziet in een procesarchitectuur die actueel is en in een procesinrichting die aansluit op het type en de aard van het primaire proces, met verantwoordelijkheden die eenduidig zijn belegd en besturing die mogelijk is (doelgerichte beïnvloeding). Daarmee kunnen de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd.
Immers, het is van belang dat er geen energie verloren gaat in het compenseren en corrigeren van weeffouten in de procesinrichting of de toepassing van het Procesmanagement Model. Waarbij nogmaals het voorbehoud geldt dat aspecten als leiderschap en cultuur in dit artikel buiten beschouwing zijn gelaten.
De rol van de kwaliteitsmanager was in het verleden op strategische niveau verankerd met de Management Review en in de rol van directievertegenwoordiger. Met als belangrijkste relevante vraagstuk: is het kwaliteitsmanagementsysteem effectief (en efficiënt) in het bereiken van de doelstellingen van de organisatie? De kwaliteitsmanager had in die hoedanigheid een regierol bij het in lijn brengen van de processen met de strategie en het operationaliseren van de gewenste verbeteringen; daarmee werd waarde toegevoegd.
Met de toenemende nadruk op conformiteit is het strategisch gehalte van de Management Review sterk afgenomen en beperkt die zich tot het handhaven van de status quo van de ‘license to operate’. Het heeft daarmee een beperkte of zelfs geen toegevoegde waarde met betrekking tot procesverbetering.
Er is natuurlijk meer dan alleen de (interne) bril van procesmanagement. Het succes vaneen organisatie is gelegen in de strategiekeuzes van de organisatie, waarbij de externe en interne issues (ISO 9001:2015) met elkaar in verbinding worden gebracht. De rol van de kwaliteitsmanager daarin zal opnieuw (kunnen) leiden tot het leveren van toegevoegde waarde. Het is daarbij van belang om de relevante ontwikkelingen en trends mee te nemen en specifiek de rol van de kwaliteitsmanager daarin. Met welke ontwikkelingen kom je als kwaliteitsmanager in aanraking? En waar en hoe kan de kwaliteitsmanager, vanuit het management van de processen waarde toevoegen? (Hardjono T.; Kwaliteit in Bedrijf, (oktober 2018)).
Compliance betekent het aantoonbaar voldoen aan (steeds meer) wet- en regelgeving en sluit aan op een toenemende (soms doorgeschoten) aandacht voor verantwoording. In aanvulling op beheersing en betrokkenheid is de eis van verantwoording dominanter geworden. Maar de toegevoegde waarde daarvan voor de beheersing en borging van processen is vaak niet herkenbaar (is er niet!). Met de intrede van ict heeft het beeld van wat dient te worden geregistreerd voor voldoende aantoonbaarheid een ontwikkeling doorgemaakt. Meer informatie vraagt om nog meer informatie (ter verantwoording) en de toenemende vraag lijkt niet te stoppen. De relevante vraag, ‘wat is adequaat?’ wordt niet gehoord.
Compliance is medebepalend voor de kwalificatie van de organisatie: de ‘license to operate’. De constatering is dat mede door de toenemende aandacht voor compliance de rol van de kwaliteitsmanager vaak wordt gezien als slechts het handhaven van de kwalificatie van systemen. Dit wordt nog versterkt door de toegenomen specialisatie.
Vanuit de processen zijn steeds meer specialistische disciplines ontstaan; met een eigen rol, eigen verantwoordelijkheid/bevoegdheid en veelal ook eigen normering. Denk aan de risicomanager, de omgevingsmanager (milieu), de manager procesbeheersing, de verandermanager, de manager integrale veiligheid, et cetera. Met het specialiseren op aspecten ontstaat voor de organisatie als geheel de noodzaak voor horizontale coördinatie. Dat is nodig om een integrale aanpak te kunnen realiseren, gericht op het operationaliseren van de strategie van de organisatie.
Er is ook specialisatie waarneembaar in het realiseren van specifieke functies (subsystemen) die op basis van uitbesteding/contractering worden vervuld. Daar gelden gedelegeerde verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het aantoonbaar voldoen aan de vraag, op basis van de eigen beheersing en borging van het betreffende subsysteem.
Voor beide specialisaties is een regierol van onmisbaar belang; de toegevoegde waarde ligt in een effectief, integraal werkend systeem. De kwaliteitsmanager kan toegevoegde waarde bieden door die regierol op zich te nemen. Dit vraagt naast kennis en ervaring met procesmanagement ook aandacht voor mensen en samenwerking (Kupper e.a., 2019).
Data is in overvloed aanwezig en de omvang en hoeveelheid neemt alleen maar toe; we spreken niet voor niets over Big Data. Over het algemeen zijn er voldoende mogelijkheden om data te verzamelen en te gebruiken. Ook de verbinding tussen en toegankelijkheid tot verschillende informatiebronnen (connectivity) is geregeld. Toch zijn er nog relatief veel situaties waarbij informatie die relevant is voor de beheersing en sturing (voorwaarden effectieve besturing) of ten behoeve van de verantwoording (!) ontbreekt. Het beschikbaar hebben van informatie lijkt de vraag naar meer informatie ten behoeve van de aantoonbaarheid alleen maar te stimuleren. Een kans (toegevoegde waarde!) voor de kwaliteitsmanager om daarin balans te zoeken. Bijvoorbeeld door de vier belangrijke momenten in de levenscyclus van data te beschouwen (Oosterhoorn A; Kwaliteit in Bedrijf (mei – juli 2019)):
Met de impact van data op het functioneren van organisaties en bedrijven kunnen we het adagium voor de kwaliteitsmanager uitbreiden: Denk in processen en in data! En stel daarbij expliciet de vraag: wat is adequaat in het registreren van data als het gaat om de verantwoording?
Met de ontwikkelingen in de procesarchitectuur en in de ict rond registratie en vastlegging van informatie, is ook de organisatie-inrichting meegeëvolueerd. In diverse publicaties wordt gesproken van Quality 4.0 vanuit de inzet van technologie. Daarbij wordt aangetekend dat naast technologie, mensen en vaardigheden randvoorwaarden zijn om tot transformatie te kunnen komen (Kupper e.a., (2019)).
De hiërarchie in organisaties is afgenomen; samenwerking en horizontale afstemming zijn belangrijker geworden, evenals teamgericht werken op basis van zelfsturing. Dit vraagt om andere, aanvullende vaardigheden. De kwaliteitsmanager kan vanuit de regierol voorzien in de ontwikkeling van deze vaardigheden binnen de organisatie (Braun D. & Kramer J. 2015).
De titel van dit artikel staat in de gebiedende wijs: ‘voeg waarde toe’. Dit om te benadrukken dat als je dat niet doet, de rol van de kwaliteitsmanager beperkt blijft tot hoeder van het kwaliteitsmanagementsysteem. Het aangrijpingspunt voor het toevoegen van meerwaarde ligt in het verbinden van de externe en interne issues, door het toepassen van de principes van procesmanagement met oog voor de geschetste ontwikkelingen en trends.
Bij het verbinden van de interne en externe issues richt de rol van de kwaliteitsmanager zich – naast verbinden – op de regie bij het operationaliseren van de strategie, op integrale procesverbeteringen en op het organiseren en ondersteunen van interne en externe samenwerking. Dat vraagt om ontwikkeling van kennis en vaardigheden én om het vermogen het verhaal te vertellen, waardoor medewerkers tot actie worden aangezet en organisaties in beweging komen (Oosterhoorn A; Kwaliteit in Bedrijf (mei – juli 2019).
Daarom nogmaals ons appèl aan de kwaliteitsmanager: voeg waarde toe! Denk in processen en in data!
Jos Groenendijk is mede inhoudsverantwoordelijke voor de Master Kwaliteitsmanagement bij Schouten University of Applied Sciences, examinator Persoonscertificatie Kwaliteitsmanager (NNK/EOQ) en Provisional Assessor ISO 15504 (iNATCS).
NEN-EN-ISO-9001:2015
Leeuw, A.C.J. de. (2010). Bedrijfskundig management: primair proces, strategie en organisatie. Assen: Koninklijke van Gorcum bv. ISBN 978 90 232 3582 8
Tepper H. & Mulder F. (2005). Resultaat Gerichte Bedrijfsvoering. Deventer: Kluwer. EAN 978 90 1408 336 0
Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2011). Management van processen, Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. Deventer: Kluwer. EAN: 978 90 1308 714 7
Kerklaan, L. (2009), De cockpit van de organisatie. Prestatiemanagement met behulp van scorecards. Deventer: Kluwer. EAN 978 90 1306 420 9
Braun D. & Kramer J. (2016). The Corporate Tribe. Uitgever: Management Impact. ISBN 978 94 6276 036 3
Bakker R. (december 2016). Evolutie van procesarchitectuur. Artikel: Kwaliteit in Bedrijf
Hardjono, T. (oktober 2018). Kwaliteitsmanager, zie uw kansen. Artikel: Kwaliteit in Bedrijf
Oosterhoorn A. (mei-juli 2019): Storytelling: Hoe vertel je het verhaal? Artikel: Kwaliteit in Bedrijf
Kupper, D. Knizek. C. Ryeson, D. (Augustus 2019): Artikel: Quality 4.0, It takes more than Technology. www.bcg.com/publications/2019/