Macht over kwaliteit: heb jij dat?

In het eerste nummer van Kwaliteit in Bedrijf in 2024 schreven we ons eerste artikel over het thema macht en kwaliteit.  In de periode daarna hebben we via workshops, interviews, literatuur en presentaties zoals op de Nationale Verbeterdag nieuwe inzichten verkregen. Zowel over de betekenis van macht als over de manier waarop je tot een effectiever samenspel komt in organisaties. In dit tweede artikel delen we onze nieuwe inzichten over macht en wat dit kan betekenen voor kwaliteitsprofessionals.

Wat is macht?

Macht blijkt net als kwaliteit (en vertrouwen, vrijheid en geluk) een containerbegrip te zijn dat zich niet in een algemene definitie laat vangen. Iedereen heeft ongeveer hetzelfde gevoel bij deze begrippen, maar ze hebben ook altijd een individuele persoonlijke lading.  We kunnen wel stellen dat macht altijd gaat over een relatie tussen individuen of groepen waarbij de een meer richting kan geven aan het gedrag van de ander dan andersom.  Maar doordat macht een relatie is, zijn ook de minder machtige mensen bepalend voor hoe de relatie in elkaar steekt – zowel door wat ze doen als door wat ze laten.  Denk aan een ouder met een krijsend kind, een leraar die geconfronteerd wordt met een klierende leerling of een wethouder met een ambtenaar die zich genoodzaakt voelt het proces te vertragen. Daarnaast is macht ook altijd situationeel bepaald. In de ene situatie heb je meer macht dan in een andere situatie. Op het werk kun je leidinggevende zijn, maar op het hockeyveld ben je gewoon een van de spelers. En als je als leraar een cursus volgt, dan ben je zelf de leerling. In elke situatie zijn er andere relaties die de macht bepalen.

Macht versus invloed

Op de Nationale Verbeterdag gaven kwaliteitsprofessionals aan dat ze geen behoefte hadden aan meer macht, maar wel meer invloed wilden. Wij kunnen het volgende onderscheid maken:

• Wie formele macht heeft kan het gedrag van de mensen over wie hij macht heeft direct sturen. Een leidinggevende kan door zijn formele macht bijvoorbeeld besluiten dat werkzaamheden op een andere manier moeten plaatsvinden. Op de Nationale Verbeterdag werd aangegeven dat een auditor de macht toegewezen heeft gekregen voor het uitvoeren van een audit en verantwoordelijk is voor het sturen van het gesprek en het houden van de regie.
• Met informele macht kan alleen indirect worden gestuurd in de hoop en verwachting dat het gedrag vrijwillig wordt veranderd of nagevolgd. Bijvoorbeeld wanneer jouw kennis over het gebruik van een bepaald computerprogramma hoog wordt ingeschat of wanneer verondersteld wordt dat jij het beste weet hoe te handelen in bepaalde situaties.
• Wie invloed heeft kan ervoor zorgen dat iemands mening verandert.  Maar omdat de mening grotendeels bepalend is voor het gedrag kunnen we invloed ook zien als een vorm van indirecte macht. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de invloed van influencers tijdens de coronatijd op de mening over de vaccinaties en vervolgens op het aantal vaccinatieweigeraars.

In het dagelijks spraakgebruik wordt macht vaak gebruikt in de betekenis van formele, directe macht. Terwijl het bij invloed veel meer gaat om informele, indirecte macht: beïnvloeding die in eerste instantie plaatsvindt via meningsverandering (zie figuur 1).

Machtsbronnen: waarom heeft de een meer macht dan de ander?

Macht die alleen gebaseerd is op formeel toegekende macht heeft zonder andere machtsbronnen een wankele basis. Gedragsveranderingen die alleen plaatsvinden als gevolg van hiërarchische sturing worden veelal niet geïnternaliseerd en dus niet verankerd. Voor het verkrijgen van een breder draagvlak (het ontstaan van geloof in de juistheid van de verandering ) moet hiërarchische macht verstevigd worden met andere machtsbronnen. We noemen er hier een aantal die ook specifiek van belang kunnen zijn voor de kwaliteitsprofessional.

Deskundigheidsmacht – Dit is macht die wordt toegekend door het bezit van bewijsbare competenties zoals een erkend diploma, kennis van wetten en normen, methoden en technieken, of omdat je hebt laten zien dat je in staat bent een juiste contextanalyse uit te voeren. Bewezen en erkende praktijkervaring geeft ook deskundigheidsmacht.

Relatiemacht – Door het bezit van een grote sociale kring, een duurzaam netwerk van relaties, ben je eerder in staat invloed uit te oefenen op het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Sommige mensen krijgen daar al het een en ander van mee bij de geboorte, maar je kunt dit ook verwerven door lid te worden van bepaalde verenigingen, recepties te bezoeken of presentaties te houden op congressen. Binnen een organisatie wordt iemand van een extern adviesbureau ook vaak veel relatiemacht toegekend.

Informatiemacht – Dit wordt verkregen wanneer regelmatig blijkt dat je een informatievoorsprong hebt op anderen in de organisatie. Dit is te verkrijgen door het lezen van relevante literatuur en nieuwsbrieven, door bijvoorbeeld op de hoogte te zijn van wat er in de politiek speelt, te weten aan welke wetten gewerkt wordt en welke normen binnenkort vernieuwd worden. Maar ook doordat je op de hoogte bent van wat iedereen wil in het proces en in staat bent om informatie te verbinden en te koppelen.

Agendamacht – Door bepaalde rollen te vervullen als bijvoorbeeld voorzitter of secretaris van een bepaalde commissie kun je agendamacht verkrijgen. Zo kun je ervoor zorgen dat bepaalde punten aandacht krijgen en besproken worden. Door het voorbereidingsdocument te maken voor de directiebeoordeling (management review) verkrijg jij bijvoorbeeld invloed op de agenda. Het nemen van de zorg voor het landen en het opvolgen van de acties geeft ook agendamacht.

Toegangsmacht – Door het onderhouden van goede relaties is toegangsmacht te verkrijgen. Door makkelijk bij mensen naar binnen te kunnen lopen, kun je door informeel contact de mening beïnvloeden. Denk hierbij ook aan het secretariaat dat bereid is nog even een gaatje te vinden in iemands volle agenda.

Verleidingsmacht – Door goed naar iemand te luisteren en waardering te uiten, kun je iemand verleiden iets voor je te doen. Zeker wanneer het gevoel leeft dat jij dit van jouw kant ook zal doen. Dit kunnen we verleidingsmacht noemen: datgene wat zorgt voor de gunfactor.

Visionaire macht – Het kunnen overzien van risico's, kennis hebben van mogelijke consequenties. Om vervolgens als één van de eersten te voorzien wat vervolgstappen kunnen zijn.

Het verbinden van machtsbronnen leidt ertoe dat het geheel meer wordt dan de som der delen. We zien ook dat de meest machtigen veelal een machtsattitude hebben: ze zijn geconcentreerd op macht en machtsuitoefening en zullen dus altijd ook streven naar het verkrijgen van meerdere machtsbronnen. De minder machtige is veelal geneigd meer relevante kennis, capaciteiten of sociale vaardigheden toe te schrijven aan de ander dan aan zichzelf en is veelal minder geneigd tot het verkrijgen van machtsbronnen (zie ook figuur 4, Roos van Leary). 

Macht en kwaliteit

Wie heeft er macht over kwaliteit? Wie bepaalt wat kwaliteit is en wat prioriteit krijgt om verbeterd te worden? En vervolgens hoe dit verbeterd moet worden? Bij elk product of elke dienst zijn meerdere partijen betrokken: de aanbieder, de afnemer, de aandeelhouders, de geldverstrekker, maar niet in het minst ook de verschillende afdelingen binnen de organisatie die zorgen voor de totstandkoming van het product of de dienst.

Elke partij die betrokken is bij een product of dienst heeft zijn eigen beeld van kwaliteit en wat belangrijk is om te verbeteren. De één vindt meer winst maken belangrijk, de ander wil een betere logistiek, efficiëntie, samenwerking of toegankelijkheid. Zoals op de Nationale Verbeterdag werd onderkend: ook medewerkers zijn belanghebbenden, ook hun meningen zijn van belang en moeten betrokken worden bij reflectie. Al die betrokken partijen hebben machtsrelaties met elkaar. Dat betekent ook dat niemand volledige zeggenschap heeft over de prioriteiten of over de koers die gevaren wordt. Altijd spelen er verschillende vormen van macht en zal er ook strijd bestaan om de macht.
 
Kwaliteitsprofessionals zijn zich lang niet altijd bewust op welke manieren ze invloed kunnen uitoefenen en uit welke informele machtsbronnen ze kunnen putten. In de volgende paragrafen laten we zien hoe kwaliteitsprofessionals hun positie kunnen versterken in de PDCA-cyclus, welke kansen besluitvormingsprocessen bieden én hoe je ook met je eigen gedrag mensen mee kunt krijgen.

Versterk posities met RASCI

Kwaliteit ontstaat wanneer er een effectief samenspel is van rollen om de kwaliteitscyclus rond te maken.  Het gaat dus niet alleen om de rol(opvatting) van de kwaliteitsprofessional of het kwaliteitsteam. Denk ook aan situaties waarin zich allerlei nieuwe thema’s voordoen zoals AI, duurzaamheid, data, security. Het kan juist ‘kwaliteit’ zijn die eraan bijdraagt dat zulke nieuwe vakgebieden op een goede manier zijn belegd in de organisatie. Misschien door dat eerst te verkennen, daar zelf mee bezig te zijn en dan – vooral – na te gaan bij welke functie of afdeling dat het beste zou passen. Laten we eens naar de RASCI-rollen vanuit het perspectief van macht en invloed (zie ook het voorbeeld in figuur 2):

Reponsible: dit is de formele rol van degene die het werk uitvoert. Valkuil is dat je wel verantwoordelijk bent, maar niet de bevoegdheden hebt die daarvoor nodig zijn.  Je moet steeds ‘hoger op’ om toestemming te vragen. Dat vermindert je slagkracht en je machtspositie in de ogen van anderen. 

Accountable: dit is de formele rol van eindverantwoordelijke. Over de betekenis daarvan lopen de meningen uiteen. Hier hanteren we de A-rol als eigenaar van de systematiek of het proces. Je bent niet – als een minister – verantwoordelijk voor ieders werk, maar bent wel aanspreekbaar op opzet, bestaan en werking van de gekozen aanpak. 

Supportive: dit kan een mooie informele rol zijn om meer invloed te verkrijgen. Je bent niet verantwoordelijk, behoudt je onafhankelijkheid, maar kunt wel nauw betrokken zijn en informeel veel invloed hebben. Voorbeelden: de secretarisrol (agenda, notulen), het opstellen van een presentatie voor de directeur.

Consulted: een formele rol waarbij de verantwoordelijke verplicht is iemand anders te consulteren. Zo kan je wel betrokken zijn, zonder het over te nemen. Zaak is wel duidelijkheid te geven over het verplichtende karakter van de uitkomsten van het consult. Het verplicht opvolgen zou ook bij de A-rol kunnen horen (vetorecht, ook vanuit een breder perspectief).

Informed: een formele en passieve rol waarbij je wordt geïnformeerd. Zeker wanneer je ‘out of the loop’ bent, kan dit een goede manier zijn om als eerste stap meer betrokken te worden. Bijvoorbeeld informatie over de agenda en de notulen van een belangrijk overleg.

Duik in besluitvorming

‘Dat is een bewuste keuze van het management geweest.’ Zo’n uitspraak hoor je nog wel eens in organisaties. Er schuilt een ondertoon in van: ‘Ik had het al gezegd en nu zitten we mooi met de gebakken peren – kunnen wij het weer oplossen.’ Vraag is hoe en waarom het management tot zo’n besluit is gekomen, wie daarbij waren betrokken, welke scenario’s er zijn bekeken. En ook: welke risico’s hebben de revue gepasseerd, welke aanvullende maatregelen zijn voorzien om tot acceptabele restrisico’s te komen? Bedenk dat bij de besluitvorming ook vaak niet-rationele aspecten een rol spelen. Lang niet alle besluiten worden genomen op rationele gronden, in groepen kan een veel bepalende dynamiek ontstaan.

Toen we op de Nationale Verbeterdag de vraag stelden ‘wie is het wel eens oneens met besluiten in zijn organisatie’, riep dat in beide groepen veel gelach en gegniffel op... Bij besluitvorming bevinden we ons vaak in het centrum van de macht. En die besluitvorming gaat ook over keuzes en prioriteitsstellingen over kwaliteit. Alle reden om eens in de besluitvorming binnen jouw organisatie te duiken (zie ter oriëntatie bijvoorbeeld een speciale editie van de Harvard Business Review ):

• Verken waar belangrijke besluiten worden genomen, wie daarbij zitten, welke belangen er spelen, misschien ook wel persoonlijke belangen.
• Probeer te achterhalen volgens welke stappen dat besluitvormingsproces verloopt. Is er een fase van oriëntatie? Zijn er scenario’s? Hoe wordt de besluitvorming onderbouwd? Worden consequenties in brede zin meegewogen? Vindt er een evaluatie plaats om later na te gaan of het besluit (opzet) ook daadwerkelijk is uitgevoerd (bestaan) én of het heeft geleid tot het beoogde effect (werking)?
• Ga eens na of je bij een besluitvormingsproces dat voor kwaliteit belangrijk is, betrokken kunt raken. Kan je vooraf een agenda krijgen, later het verslag? Is er een mogelijkheid agendapunten aan te dragen? Wanneer dat besproken wordt, kan je er dan bij zijn?

Soms kost het veel tijd om tot een besluit te komen. In de tussentijd kan het probleem dat de aanleiding was, zich anders hebben ontwikkeld. Bovendien roept een eenmaal genomen besluit ook altijd een reactie op, waardoor zich onbedoelde neveneffecten voordoen. Leo Kerklaan geeft in een recent artikel aan dat we tot betere besluiten kunnen komen door breder te kijken.  Hij geeft tips als: pas op voor tunnelvisie en begrensde rationaliteit, blijf kijken vanuit een bredere context, omarm tegenspraak, verken scenario’s en neem tijd voor reflectie.

Doe eens niets

Er is nog een totaal andere invalshoek om invloed uit te oefenen: je eigen gedrag! Door bijvoorbeeld eens niet te doen. In het populaire boek ‘Beïnvloed anderen, begin bij jezelf’ laat trainer Bert van Dijk zien hoe je vanuit je eigen gedrag invloed kunt hebben op anderen. Ook Martine Veeger signaleert in haar boek ‘Superkrachten’ hetzelfde fenomeen bij de interactie tussen een teamleider en de teamleden. Door je als teamleider overal mee te bemoeien, geef je je teamleden eigenlijk geen kans met eigen oplossingen te komen, terwijl je nu juist graag wilt dat het team zelf initiatief toont. Anders gezegd: wanneer je altijd ‘boven’ zit (initiatief, directief), bevorder je bij de ander dat deze ‘onder’ gaat zitten (afwachtend, beïnvloedbaar).

Het mooie is dat het andersom ook werkt. Wanneer de teamleider van daarnet het boven-onder patroon doorbreekt en op zijn handen gaat zitten, wordt het team verleid dit zelf op te pakken. En zelfs wanneer dat niet gebeurt, geeft het een mooie aanleiding om met elkaar het gesprek te voeren over teamontwikkeling.

Kortom: los je het probleem steeds op of maak je de organisatie sterker? Natuurlijk moet je voorzichtig zijn een ingesleten patroon opeens onaangekondigd te doorbreken. Begin dus klein of maak het bespreekbaar. Stel je zelf steeds de vraag: wat doe ik om het ongewenste gedrag van de ander in stand te houden? Op de Nationale Verbeterdag spraken we een kwaliteitsmanager die aangaf dat hij altijd bezig was met het oplossen van ‘non conformities’ bij audits, terwijl dat eigenlijk in de lijn moest gebeuren. Hij ging het anders doen…

Macht over kwaliteit?

Op de Nationale Verbeterdag hebben we ook andere sessies bezocht. We hebben daarbij speciaal gelet op het aan de orde stellen van machtsaspecten. Het bleek vaak te gaan over macht vanuit de hiërarchie, de machtsfactor van normen en audits, de behoefte aan vrije ‘speelruimte’ en ook wel de durf die blijkbaar nodig kan zijn om zaken naar voren te brengen. We tekenden ook een beeld van organisaties op waarin iedereen samenwerkt aan gemeenschappelijke doelstellingen.

Dat is natuurlijk prachtig maar ook in organisaties bestaan ‘marktsituaties’ waarin mensen posities innemen om eigen (professionele) belangen te behartigen. Wanneer je je eenmaal bewust bent van de rol van macht bij kwaliteit, dan ga je anders naar je eigen rol en je eigen organisatie kijken.

Duidelijk is wel dat het woord ‘macht’ een negatieve bijklank heeft. Niemand wil daarmee worden geassocieerd. Prima om het anders te noemen natuurlijk, maar het neemt niet weg dat er altijd macht in het spel is. Door daar oog voor te hebben kan iedere kwaliteitsprofessional zijn betekenis vergroten en de organisatie sterker maken.

Meer weten of even sparren over een casus? Je kunt ons bereiken via macht@kwaliteit.pro.

Auteurs

Lia de Vos is onafhankelijk specialist kwaliteit en gangmaker.
Ouke Pijl verzorgt trainingen en coaching voor kwaliteitsteams en -professionals, is lead auditor in het hoger onderwijs en lid van het NNK. 

Noten

(ook met links te vinden op https://www.kwaliteit.pro/) 

[1] Vos, Lia de, Ouke Pijl (2024). ‘Macht en kwaliteit: hoe werkt dat?’. Kwaliteit in Bedrijf, januari-februari 2024.

[2] Vos, C. de (2014). Kwaliteit, disciplinering en sturing. Een historisch sociologisch onderzoek naar de vormgeving van kwaliteit in ziekenhuizen. Paragraaf 1.3. Proefschrift Erasmus Universiteit Rotterdam.

[3] Mulder, Mauk (2004). De logica van de macht. Schiedam: Scriptum.

[4] Zie: https://www.twijnstragudde.nl/kennisbank/mulder-over-macht.

[5] Zie: https://www.leren.nl/cursus/sociale-vaardigheden/macht/.

[6] Tongerloo, Michelle (2024). Komt een land bij de dokter. Uitgeverij De Correspondent.

[7] Vos, C. de (2014). Paragraaf 3.4.

[8] Hirschman, Alfred O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Zie ook Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. Zie ook: https://peterlevine.ws/?p=11887

[9] Pijl, Ouke (2022). ‘Samenspel bij kwaliteitsmanagement – Opzet, bestaan en werking van de kwaliteitscyclus’, Kwaliteit in Bedrijf, september-oktober 2022.

[10] Let ook op het verschil tussen delegeren (verantwoordelijkheid én bevoegdheden worden overgedragen) en mandateren (in naam van de verantwoordelijke handelen, de mandaatgever blijft bevoegd).

[11] Vaal, Kees de, Ouke Pijl, Ben van Schijndel, Cees Beek (2023). ‘Kwaliteitsmanagement in de praktijk: nieuwe modellen, nieuwe invalshoeken en meer focus op duurzaamheid’, Kwaliteit in Bedrijf, mei-juni 2023.

[12] Harvard Business Review (Special Issue, Fall 2023): How to Make Decisions Amid Chaos.

[13] Pijl, Ouke (2020). ‘Hoe leg je de verantwoordelijkheid in de lijn?’, Kwaliteit in Bedrijf, juli-augustus 2020.

[14] NEN (2023). NPR 9021:2023 Kwaliteitsmanagement – Richtlijnen voor het uitvoeren van corrigerende maatregelen. Delft: NEN.

[15] Kerklaan, Leo (2025). ’Waar blijft de onderbouwde besluitvorming?’, Managementsite, geraadpleegd op 26 maart 2025.

[16] Dijk, Bert van (2015). Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Zaltbommel: Uitgeverij Thema.

[17] Vegeer, Martine (2021). Superkrachten. Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken’. Culemborg: Van Duuren Management.

[18] De Roos van Leary is oorspronkelijk ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog Timothy Leary, zie https://nl.wikipedia.org/wiki/Interpersoonlijk_circumplex.

[19] Pijl, Ouke (2025). ‘Kwaliteit in de marktplaats’, Column Kwaliteit in Bedrijf, jan-feb 2025.

Bron: Kwaliteit in Bedrijf, mei-juni 2025