Route:  
  1. Home

Emergentie: kenmerken, antecedenten en consequenties


Everard van Kemenade14 mei 2020Alle doelgroepenKwaliteitsfundamenten -theorie 

In onze complexe organisaties vinden veranderingen en innovaties steeds vaker niet gepland en onverwacht plaats. We moeten onzekerheid accepteren. Dat stelt leiderschap voor problemen. Maar wellicht valt er te leren van spreeuwen en mieren. 

Teun Hardjono en ik schreven in Synaps al vaker over de vier paradigma’s in de kwaliteitskunde: het empirisch paradigma, het referentieparadigma, het reflectieparadigma en het emergentieparadigma. De vier lenzen op kwaliteit en kwaliteitsmanagement zijn verder uitgewerkt in ons artikel in TQM Magazine (Van Kemenade en Hardjono, 2019) en in het boek 'The Emergence Paradigm: a way towards radical innovation' dat dit jaar verschijnt (Hardjono en Van Kemenade, 2019).

Heel kort samengevat gaat het empirisch paradigma over meten van kwaliteit, het referentieparadigma over modellen voor kwaliteit en het reflectieparadigma over filosoferen over kwaliteit. Het empirisch en referentieparadigma gedijen het beste in een omgeving van orde en regelmaat. Het reflectieparadigma probeert te verstaan wat er gebeurt als er geen sprake meer is van orde, in situaties van on-orde. In zulke omstandigheden blijken de grootste veranderingen en radicale innovaties te kunnen ontstaan. En dan hebben we het over het emergentieparadigma.

Emergentie in de natuur

Hoewel we het woord 'emergentie' in het Nederlands weinig gebruiken, veel minder dan in het Engelse taalgebied bijvoorbeeld, komt het verschijnsel overal voor. We hebben allemaal wel eens een zwerm spreeuwen in de lucht gezien. Kenmerkend voor deze dieren is dat ze in de loop van de herfst en winter enorme groepen vormen die gezamenlijk een prachtige dans kunnen maken. Met name aan het einde van de dag zoeken ze elkaar op, meestal boven hun gezamenlijke slaapplaatsen, bijvoorbeeld in rietvelden.

Een van de theorieën is dat de spreeuwen dit doen omdat ze bij elkaar bescherming zoeken, een andere dat ze hun gezamenlijke macht willen laten zien; maar misschien is er geen reden voor. Het aantal vogels dat meevliegt kan oplopen tot 100.000 exemplaren. Elk individu in de zwerm heeft echter maar contact met een klein aantal partners – slechts zeven - die samen bochten maken en overhellen in een bocht. Dit ingewikkelde collectieve gedrag blijkt het gevolg te zijn van eenvoudige gedragsregels of simple rules (Hemelrijk & Hildenbrandt, 2011). De vogels worden tot elkaar aangetrokken, bewegen in dezelfde richting en houden een vaste afstand ten opzichte van elkaar (……) .

Een ander voorbeeld van emergentie is het ontstaan van een termietenheuvel, de woonplaats van een groot aantal mieren. Dergelijke constructen kunnen tien meter hoog worden. Binnenin bevindt zich een doolhof van kamers en gangen. De koningin heeft een kamer, evenals soldaten en werkmieren. Er is een aparte broedkamer met miereneitjes. Mieren zijn individueel wezens met een beperkte intelligentie, alleen samen kunnen ze tot zo een geweldige prestatie komen. Steeds gaat het bij emergentie om actoren die interactie met elkaar hebben, waarbij onzekerheid kenmerkend is en iets radicaal nieuws ontstaat.

Afbakening 

Betekent emergentie dat we geen invloed op innovatie kunnen hebben, dat het toeval is?  Laten we emergentie eerst afbakenen ten opzichte van een aantal andere begrippen.

Synchroniteit

De elementen, actoren die met elkaar in interactie zijn - we zagen al dat dat ook personen en organisatieonderdelen kunnen zijn - kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn en tegelijk ook met het resultaat. Dan spreken we van synchroniciteit.

Synergie

Behalve synchroniciteit wordt ook ‘synergie’ in relatie gebracht met emergentie. Synergie echter “refers to the combined (cooperative) effects that are produced by two or more particles, elements, parts or organisms—effects that are not otherwise attainable” (Corning, 2002, p. 22). De elementen, onderdelen, dat kunnen dus ook personen zijn, zijn tegelijkertijd aanwezig en tegelijk ook met het resultaat (synchroniciteit) en werken samen (synergy). Als ze samen iets geheel nieuws bereiken, noemen we het pas emergentie. 

Serendipiteit

Verwant is ook ‘serendipity’. Bij serendipity wordt ook iets nieuws ontdekt, iets onverwachts, onvoorspelbaars. Het is echter als het ware een bijproduct. De ontdekking vindt plaats, terwijl men bewust en  gepland op zoek was naar iets anders. (Zo werd Amerika toevallig ontdekt en zijn producten als penicilline en viagra per toeval uitgevonden). 

Surgent

Noordhoek (2019) tenslotte onderscheidt ‘surgent’ van ‘emergent’. Het woord ‘surgent’ komt van ‘surge’, hetgeen ‘to rise’ betekent (stijgen, opstaan). In zijn onderzoek naar de kwaliteit van associaties beaamt hij dat emergentie een rol speelt. Maar, er is soms een actieve component of actor nodig om het resultaat te bereiken. Er is bijvoorbeeld in de meeste gevallen in de professionele organisaties die hij heeft bestudeerd moeite voor gedaan om consensus over kwaliteit te verkrijgen. Deze actieve component of actor maakt surgentie verschillend van emergentie waarbij het nieuwe patroon spontaan optreedt. De definities van deze vier verwante S-begrippen zijn samengevat in tabel 1.

Figuur 1: Conceptanalyse volgens Walker & Avant (2014)

Van Kemenade (2019) heeft middels een uitgebreide literatuurreview een conceptanalyse gedaan van het begrip emergentie met behulp van de methode van Walker & Avant (2014). Dat leidt tot kenmerken (attributen) van het verschijnsel, tot het bepalen van wat aan het verschijnsel voorafgaat (antecedenten) en wat erop volgt (consequenties). Zie figuur 1.

Kenmerken van emergentie

De literatuurreview leidde tot de volgende kenmerken of attributen (tabel 2). Emergentie is het verschijnsel waarbij uit het netwerk van interacterende interne en externe elementen in de loop der tijd een coherent nieuw patroon ontstaat, dat moeilijk voorspelbaar, onverwacht en ongepland is en niet herleidbaar is tot de afzonderlijke elementen. Zoals we al zagen bij spreeuwen en mieren gaat het om interactie van een aantal actoren, die samen tegelijkertijd iets nieuws creëren. Externe factoren zijn van invloed op het ontstaan en de vorm ervan. Dat nieuwe is moeilijk voorspelbaar, niet gepland, onverwacht en is niet herleidbaar tot de afzonderlijke elementen. Wat ook wel wordt gezegd is, dat het geheel meer of liever anders is dan de som der delen. 

Emergentie doet zich overal voor: we zien het in de natuurkunde, taalkunde, architectuur, in theologie, psychologie, sociologie en ook in de organisatiekunde. 

Consequenties

Een belangrijk kenmerk van emergentie is dat het iets nieuws, een doorbraak, een innovatie oplevert (in de literatuur ook wel novelty genoemd). Als emergentie optreedt op basis van un-order en verstoring van evenwicht (far-from-equilibrium), dan is de vraag wat ontstaan is na de emergentie interessant. Is er een nieuwe orde ingesteld? MacBeth (2002) stelt dat dat niet altijd het geval hoeft te zijn. Als er al een nieuwe orde is ingesteld, is deze opnieuw slechts (zeer) tijdelijk, er is eerder een bandbreedte van evenwicht. Steeds opnieuw moet de vorm en aard van de verandering worden bezien. Steeds opnieuw kan dan worden bekeken wat de antecedenten en consequenties van de verandering waren, zoals in de modelcasus. Dat komt overeen met een aantal onderzoekers die stellen dat het hier gaat om complex adaptieve systemen die zich ontwikkelen tot een kritieke staat tussen orde en chaos. “Complex Adaptive Systems ‘never get there’. They continue to evolve, and they steadily exhibit new forms of emergent behavior” (Holland, 1992, p. 20).

Als voorbeelden van consequenties van emergentie worden verder nog genoemd dat het kan leiden tot een gezamenlijke identiteit en tot een ecosysteem, een organisatiesysteem waarin gezamenlijk en wederzijds waarde wordt gecreëerd door en voor de actoren in het netwerk (tabel 3).

Wat te doen?

We kunnen emergentie -per definitie- niet creëren in de zin van geplande verandering. Al eerder schreef ik dat de vertrouwde PDCA-cyclus in tijden van complexe verandering niet meer vanzelfsprekend is (Van Kemenade, 2013). Lifvergen et al (2011) maken een interessante vergelijking tussen geplande verandering en emergente verandering (tabel 4). 

Wat kunnen leiders doen, die een emergente oplossing nastreven?  

In de eerste plaats zou een keuze kunnen zijn nu eens juist niets te doen. Los te laten, af te wachten wat de betrokken mensen samen kunnen presteren zonder het micromanagement van de ‘leider’. De Tao kent wu wei, wat letterlijk ‘niet doen’ betekent. Hier gaat het om het paradoxale begrip wei wu wei: ‘handelen door niet te handelen’. Je zou kunnen zeggen dat je niet moet handelen tegen de stroom der ontwikkelingen in of dat je moet handelen zonder gehechtheid aan het resultaat.

Een tweede keuze betreft het herkennen van emergentie. We weten nog zo weinig van de totstandkoming van innovaties dat het al uiterst waardevol zou zijn, als we het verschijnsel zouden herkennen, als het zich voordoet en dat dan zouden kunnen analyseren. Zo is er ook  nog meer onderzoek nodig naar emergentie in organisaties.

Maar wellicht is emergentie toch enigszins te faciliteren.  Misschien is er een derde keuze. Laat ons kijken naar de antecedenten van emergentie: wat gaat eraan vooraf?

Antecedenten

Misschien geven de antecedenten indicaties waar we gebruik van kunnen maken om het proces te beïnvloeden. We weten dat emergentie optreedt op als reactie op de context, de omgeving. Patel en Ghoneim (2011, p. 425) stellen: “Emergence is the apparently sudden and unexpected occurrence of systemic (system-wide) events initiated by the environment that result in a form that is different from the existing form of the system”.

Soms wordt gesproken over reactie op crises. Emergentie treedt op in een situatie van ‘un-order’ of als sprake is van far-from-equilibrium. Emergentie treedt met name op in een complexe omgeving.  Emergentie wordt dan ook vaak in verband gebracht met Complexe Adaptieve Systemen (CAS). Emergentie is de belangrijkste consequentie van een CAS en complexiteit is een antecedent voor emergentie. 

De meeste wetenschappers zijn het erover eens dat emergentie optreedt, wanneer intern sprake is van zelf-organisatie, net zoals bij de spreeuwen en mieren. Mitleton-Kelly (2003, p. 20): “In an organisational context, self-organisation may be described as the spontaneous coming together of a group to perform a task (or for some other purpose); the group decides what to do, how and when to do it; and no one outside the group directs those activities”.  En er is meer bekend over de kenmerken van deze groep actoren en hun instrumenten.

Emergentie treedt op, wanneer de actoren van elkaar afhankelijk zijn. Wanneer de bedoelde acties van de actoren van elkaar afhankelijk zijn, ontwikkelen ze gezamenlijke bedoelingen, dat wil zeggen individuele bedoelingen die verschillende actoren met elkaar gemeen hebben. Emergentie veronderstelt non-lineariteitvan de relatie tussen de actoren. Diversiteit van de actoren versterkt de emergentie.  Emergentie vraagt om improvisatie.

Van Kemenade en Hardjono (2019) spreken over de noodzaak van de creatieve dialoog. Zimmerman et al. (1998, p. 26) tenslotte: “It does show that simple rules – minimum specifications – can lead to complex behaviors. These complex behaviors emerge from the interactions among agents, rather than being imposed upon the CAS by an outside agent or explicit, detailed description”.  Tabel 5 vat de antecedenten van emergentie samen.

 

Modelcasus MIZW

De Masteropleiding Innovatie in Zorg en Welzijn (MIZW) van de Hogeschool Utrecht is in 2007 gestart als onbekostigde opleiding met 4 studenten en 4 part-time docenten. De externe ontwikkelingen in het werkveld vragen om werkers in de gezondheidszorg en welzijnswerk sector, die in staat zijn verbindingen te maken, innovatieve interventies te ontwerpen en integrated care te realiseren. De opleiding die juist dergelijke competenties ontwikkelt bij de deelnemers, bleek immens populair. Sinds de oprichting is het aantal studenten fors gegroeid tot 133 eerstejaars en 64 tweedejaars in het studiejaar 2018-2019. Sinds 2017 is de opleiding officieel bekostigd via het Ministerie van OenW.  In 2018 is zij opnieuw geaccrediteerd door de NVAO.

De groei van de opleiding leidde tot grote druk op het docententeam. De docenten hebben via hun netwerk aanvulling gezocht binnen de hogeschool (interactie intern) en daarbuiten (interactie extern).  Daarmee is in de loop der tijd ook het aantal docenten exponentieel gegroeid tot een team van 20 docenten (7 fte).

Het team dat zo ontstaan is, is anders dan de som der delen. Het kent een uitzonderlijke diversiteit in leeftijd, ervaring, wetenschapsdiscipline. Toch is sprake van een harmonie, die nieuw is voor bijna alle deelnemers (novelty) en die niet eenvoudig te verklaren is. De harmonie is er, ook als er nieuwe leden toetreden (synchroniciteit). Er is tevens een zekere synchroniciteit te constateren in de wijze waarop de teamleden zich inpassen in het curriculum. Het nieuwe patroon is coherent, hetgeen niet verwachten was, noch was voorspeld (unpredictable). De kwaliteit van de samenwerking zorgt voor voortdurend leren van de groep als geheel en de individuen daarbinnen. Dat is nauwelijks het gevolg van geplande verandering (unplanned) al worden er wel instrumenten ingezet om dat te onderhouden (co-teaching, journal club en sociale activiteiten). Resultaat is dat de opleiding hooggewaardeerd wordt door de studenten, ook nu zij zo gegroeid is; zoals onder andere blijkt uit de gegevens van de NSE 2018 (score 92 punten) en de gedeelde derde plaats van alle masteropleidingen in Nederland in de Mastergids.

 

 

Tot slot

Dit artikel maakt verdere verdieping van het emergentie paradigma mogelijk (zie figuur 2) en kan helderheid verschaffen over welke rol (gedeeld) leiderschap in organisaties kan spelen. Het geeft ideeën in de vorm van de bovenstaande antecedenten over de vraag wat leiderschap moet doen om radicale innovatie te faciliteren. Het kan ondersteunen om te weten wat te doen in onzekere situaties zoals in deze tijd van het coronavirus waarin we ver weg zijn van ons evenwicht. We kunnen gedeelde bedoelingen en waarden creëren. We kunnen de creatieve dialoog en improvisatie stimuleren. We moeten onzekerheid niet willen oplossen, maar omarmen; in onze kwaliteitskundige activiteiten kunnen we de interactie van een diverse groep mensen ondersteunen met instrumenten. En dan - misschien - ontstaat er iets radicaal nieuws. 

 

Literatuur

Corning, P.A. (2002). The Re-mergence of “Emergence”: A Venerable Concept in Search of a Theory. Complexity, vol 7, no 6, pp 18-30.

Hardjono, T.W. & Van Kemenade, E.A., (2019). The Emergence paradigm. A way towards radical innovation. Uitgave De Goudse School, Gouda.

Hemelrijk, C.K. & Hildenbrandt, H. (2011). Some Causes of the Variable Shape of Flocks of Birds. PLoS ONE 6(8): e22479. doi:10.1371/journal.pone.0022479.

Holland, J. (1992). Complex Adaptive Systems, Daedalus, vol 121, no 1, A New Era in Computation, pp. 17-30.

Jung, C.G. (1952). Synchronicity: An Acausal Connecting Principle. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Lifvergen, S., Docherty, P. en Shani, A.B. (2011). Chapter 4 Towards a Sustainable Healthcare System: Transformation through Participation, in: Susan Albers Mohrman, Abraham B. (Rami) Shani (ed.), Organizing for Sustainability (Organizing for Sustainable Effectiveness, Volume 1), Emerald Group Publishing Limited, pp 99 – 125.

MacBeth, D. (2002). Emergent strategy in managing cooperative supply chain change. International Journal of Operations en Production Management, 22(7).

Mitleton-Kelly, E. (2003). Ten principles of Complexity and Enabling Infrastructures. Gevonden 31 januari 2019 op https://www.researchgate.net/publication/38959109

Noordhoek, D.P. (2019). Trusting associations. A Surgent Approach to Quality Improvement in Associations, Tilburg University, Tilburg.

Patel, N. en Ghoneim, A. (2011). Managing emergent knowledge through deferred action design principles. Journal of Enterprise Information Management, 24(5), pp 424-439.

Van Kemenade, E.A. (2013). De Mythe van de PDCA-cyclus, Sigma 5, pp 32-37.

Van Kemenade, E.A. (2019), Emergence in TQM: a concept analysisTQM Magazine, nummer 5, in druk.

Van Kemenade, E.A. & Hardjono, T.W. (2019). The Twenty First Century Total Quality Management: The Emergence Paradigm, TQM Magazine, vol 31, no 2, pp 150-166.

Walker, L.O. en Avant, K.C. (2014). Strategies for Theory Construction in Nursing, Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Zimmerman, B., Lindberg, C. en Plsek, P. (1998). Edgeware: insights from complexity science for health 

care leaders. Irving, Texas: VHA Inc.

 

door Everard van Kemenade, Van Kemenade Audit, Coaching & Training.

Contact met Everard